На первую половину десятилетия «нулевых» у меня были активы на миллиард долларов, я решил все свои личные, правовые и бизнес‑проблемы. В этот момент случилась поездка в Крым, которая изменила мое отношение к деньгам. Впервые я там оказался со своими товарищами по разведке. Была осень, шторм. Потрясающее зрелище! Мы поселились в Профессорском уголке Алушты, в бывшем советском пансионате – ржавом, гнилом, с выбитыми стеклами, не было даже горячей воды. Пили всю ночь крымский портвейн с девушками. В какой‑то момент я вышел на балкон этого здания 1938 года постройки. Осенью энергетика там феноменальная – смесь горного и морского холодного воздуха. Когда выходишь на лодке ловить рыбу, Алушта видна как на ладони – в ложбине между необразовавшимся вулканом‑горой Кастель и грядой Демерджи. Почему бы не попытаться обустроить здесь жизнь не хуже, чем на Лазурном Берегу Франции?

Потом мы летели в Москву. Самолет попал в грозовой шторм. Мы несколько раз проваливались в воздушные ямы метров на 100–200, воздушное суденышко швыряло вверх и вниз так, что казалось, будто законы гравитации перестали действовать. Я ничего лучше не придумал, чем обратиться к Всевышнему – с беседой о том, что я делал не так, за что я должен заплатить и почему именно сейчас и именно так должна закончиться моя жизнь. Кажется, я хитрил – рассказал о плане строительства храма в Малореченском, решения по которому я еще не принял. Обещал построить. Самолет получил физические повреждения, но через час благополучно приземлился в Москве.

После этого эпизода я начал многолетнее строительство в Крыму. Экономического расчета в этом не было никакого, да и не могло быть – из‑за короткого сезона и неготовности властей. У меня и на Мальдивах была возможность инвестировать деньги, но я предпочел Крым. Мне это нравилось. Альтруизм как конструкция, когда бизнес создает что‑то хорошее для людей.

Не вполне обычное поведение. Бизнесмены предпочитают купить огромную халупу на юге Франции и потом на нее ишачить. Рядом лодку поставить, а лучше – две. Дальше воображение не идет. Отель «Море» построен не для меня, а для тех сотен тысяч людей, которые в нем побывали. Это парк‑отель, где воплотились мои детские мечты о счастливой и беззаботной жизни. За десять лет облик этого места изменился неузнаваемо. Десятки вилл, отелей, бассейнов, ресторанов, аквапарк…

За свои деньги я реконструировал набережную. Вырос 65‑метровый храм‑маяк, ставший одной из визитных карточек Крыма. Восстановлен из руин Театр Антона Павловича Чехова в Ялте, где теперь проходят международные фестивали. Скоро откроется клиника натуротерапии – самая большая в Европе, киноконцертные залы на тысячи мест. Осталось сделать экопоселение, возвести башню «Паруса Родины», которая затмит дубайский Бурдж‑Аль‑Араб, марину для яхт, музей современного искусства под открытым небом. Работы еще хватает.

С Крымом связана политическая ошибка, которую я совершил. Даже не ошибка, а глупость из‑за гордыни. В апреле 2004 года в Крыму проходила встреча президентов России и Украины на высшем уровне. Дело было накануне президентских выборов в незалежной, поэтому Леонид Кучма привез «на смотрины» своего преемника – Виктора Януковича. С Владимиром Путиным тоже прилетела целая делегация, все руководство страны – правительство, администрация, бизнесмены, депутаты Госдумы во главе с ее тогдашним председателем Борисом Грызловым. В рамках визита было много мероприятий – переговоры на высшем уровне в Ялте, встреча в нашем пансионате «Море» в Алуште, где президенты и спикеры посадили по пальме в парке у символической «Арки согласия». Потом всех предпринимателей – с каждой стороны по семь человек – в автобусах с зашторенными окнами отвезли на секретную дачу Сталина в горах, где прошла конфиденциальная встреча. Кучма, накануне наградивший меня орденом «За заслуги» в Крыму, сказал, что надо поддержать избирательную кампанию Януковича и скинуться по 10 миллионов долларов. Деньги в любой форме примет Виктор Медведчук, в то время руководитель администрации президента Украины.

«Янукович с его уголовным прошлым и криминальными наклонностями – это неправильная ставка, – подумал я. – Украина заслуживает другого кандидата». Мне казалось, что и президенту России этот кандидат не особенно симпатичен, не ко двору, он даже уклонялся от персонального общения с Януковичем. Вполне понятное отношение офицера к представителю так называемой «негативной среды». Но Кучма его активно продвигал и в конце концов навязал. Тогда я отказался «сдавать деньги». Сказал, что хочу восстановить театр имени Чехова, это будет стоить мне дороже. Так и сказал тогдашнему главе администрации президента РФ Дмитрию Медведеву. Этого мне, конечно, не простили, что я отлично понимаю. Когда в Киеве произошла «оранжевая революция» и Янукович провалился в первый раз, начали искать виноватых, и «доброжелатели» записали меня в «спонсоры Ющенко». Дальше – больше. Отношения безнадежно испортились.

О шерсти личной и государственной

К тому моменту я, формально говоря, уже не был предпринимателем. Избравшись в Госдуму в декабре 2003 года и будучи законопослушным гражданином, я оставил все свои должности в бизнесе и с головой погрузился в законотворческую деятельность и общественные проекты. Перед этим я распорядился направить заработанные на финансовых рынках деньги в реальный сектор – авиастроение и авиаперевозки, ипотеку и строительство доступного жилья, сельское хозяйство. Философия этих инвестиций заключалась в том, чтобы браться за самые сложные отрасли и использовать ресурсы для модернизации бытия. На базе Национального резервного банка возникла «Национальная резервная корпорация» – финансово‑промышленная группа, которая должна была вести новые проекты, а менеджеры банка и корпорации получили доверенности на управление активами в обмен на обещание «отбонусировать» первых лиц миноритарными пакетами акций.

Знаете, в чем заключается основное противоречие капитализма на его современном этапе? В конфликте между собственником и управляющим, принципалом и агентом. Вспомните крылатую фразу из фильма «Кавказская пленница»: «А ты не путай свою личную шерсть с государственной!» Ее сказал шофер Джабраил своему начальнику, товарищу Саахову, которому он продавал свою племянницу Нину. Саахов был местным госчиновником. В крупных частных корпорациях менеджеры часто начинают «путать шерсть», ибо они распоряжаются огромными деньгами и принимают решения по конкретным управленческим вопросам.

Генеральным директором НРК я назначил Анатолия Данилицкого. Он работал в МИДе дипломатом, я с ним познакомился в Лондоне. Данилицкий был образованным, хорошо подготовленным и честным человеком. Но очень увлекался юбками. Однажды подшофе в самолете спросил меня: «Ты признаешься в любви?» – «В смысле, когда ничего не испытываю?» – уточнил я. «Да». – «Нет, не признаюсь». – «Ну да, ты привлекательный…» – задумался Анатолий.

Я всю жизнь сомневался в собственной привлекательности, как и в других достоинствах, но не комплексовал по этому поводу. Данилицкий компенсировал свои комплексы тем, что хорошо разбирался в яхтах, виллах, гостиницах, ресторанах и забавах, включая пляски полуголым на столе. Его пришлось оставить наедине с большими деньгами – сотнями миллионов долларов. Этого делать было нельзя. Через четыре года я обнаружил в балансе дыру, которая, увы, лишь частично объяснялась кризисом 2008–2009 годов.

Как‑то раз Данилицкий познакомил меня в Париже с забавным гражданином, который представился как Санчес. Он предложил свои услуги по покупке банка в Бахрейне – мы тогда продали свой дочерний банк в Цюрихе «Лукойлу». Я был против, но без посредника вход в Бахрейн был закрыт. Решили поставить подпись Санчеса под контролем наших адвокатов в Швейцарии. Через три месяца Санчес украл все деньги с банковского счета в Бахрейне. Данилицкий уговаривал меня забыть об этой истории, так как Санчес угрожал обвинить меня в том, что за ним «охотится КГБ». Я не поддался на уговоры и нашел в Англии детективов, которые через несколько месяцев обнаружили Санчеса… давно убитым в Таиланде. Оказалось, что под этим именем скрывался разыскиваемый испанским правосудием Франсиско Паэса – бывший сотрудник спецслужб, аферист международного масштаба. В 2006 году Паэса вернул мне 10 миллионов украденных долларов, но остался должен еще 15. В Люксембурге живет его племянница Беатрис Гарсиа, которая отмывала похищенные дядей деньги.

Этот процесс я веду уже 14 лет, и именно из таких эпизодов складывается партия, которая привела к написанию этой книги. Руководитель моих проектов на Украине Вячеслав Юткин был более аккуратен. Он тратил на строительство моих отелей вдвое больше себестоимости, а в счет разницы те же подрядчики строили уже ему, только бесплатно. На самом деле все решали одну задачу – перекладывать деньги себе в карман в процессе инвестирования, получая откаты от контрагентов. И наплевать на результат. Как сказал один из основателей II Интернационала Эдуард Бернштейн: «Движение – всё, конечная цель – ничто».

Пример этого «процесса» – эксперимент с малоэтажным индивидуальным строительством. В 2005 году мы с академиком Александром Некипеловым выступили в газете «Известия» с программной статьей «Малоэтажные дома как архимедова точка опоры». Главная мысль: массовая застройка индивидуальным жильем по доступным ценам может стать тем локомотивом, который вытянет экономику и позволит сформировать настоящий средний класс.

При этом, писали мы, «действительного успеха можно добиться только через подлинное партнерство государства и бизнеса. За бизнесом – заводы и строительство, за государством – земля и разбюрократизация всего процесса взаимоотношений между партнерами. А еще – обеспечение инженерной и социальной инфраструктуры». Тогда же появилась «дочка» НРК – «Национальная жилищная корпорация», которая начала реализовывать проект строительства быстровозводимых индивидуальных домов с использованием новейших деревянно‑каркасных технологий. Такой тип жилья прекрасно зарекомендовал себя в приполярных странах с весьма суровым климатом – Канаде, Норвегии, Финляндии – и является основным везде, где есть собственный лес. В России, казалось, с этим проблем не будет.

Результаты получились двоякие. С одной стороны, за пять лет удалось создать целую мини‑отрасль – 10 заводов по производству комплектующих – и возвести благоустроенные поселки в Ленинградской, Московской, Ростовской, Волгоградской, Тульской, Белгородской и Воронежской областях. Это несколько тысяч индивидуальных домов – самый масштабный такого рода проект в России. С другой стороны, приходится констатировать, что настоящего партнерства с государством у нас не вышло. Землю под застройку приходилось покупать (точнее, перекупать – все пригодные для строительства земли давно контролируются местными чиновниками и их родственниками) за сумасшедшие деньги.

НЖК пыталась участвовать в конкурсах, которые проводил Фонд содействия развитию жилищного строительства, но безуспешно. Например, один из таких конкурсов – по застройке микрорайона «Восточный» в Истре – закончился тем, что его выиграла фирма, подконтрольная зампреду самого РЖС Андрею Шишкину (этот деятель потом был арестован за то, что вымогал взятки). Согласование документации занимало до года. Про дешевые сети (дороги, водопровод, канализация, электричество, газ) и говорить нечего. В итоге цена, за которую можно было бы продавать дома и не вылететь при этом в трубу, оказывалась не такой уж и доступной, хотя я и старался максимально загнать ее под плинтус. Например, в подмосковном поселке Благово дома отдавались практически даром, в рассрочку на 20 лет.

Помимо объективных проблем в реализации программы доступного жилья хватало и субъективных. На каждой стройке, на каждом ее этапе менеджеры вместе с жуликами‑подрядчиками воровали деньги. Были совсем дикие случаи. Например, под видом деревообрабатывающего завода купили в новгородских лесах убыточную лесопилку с ржавой техникой, которая была арестована по судебному иску, притом заплатили за это ни много ни мало 11 миллионов евро. Деньги перевели с офшора на офшор некоему Игорю Скворцову – он числился вице‑президентом ВТБ. Я пригласил его на беседу в свой офис. Скворцов заявил, что ничего не вернет. В придачу написал в МВД. Потом уехал в Анголу, где возглавил совместный с ВТБ банк. Сейчас он, понятное дело, в Лондоне.

Авиакатастрофа Blue Wings

Но самое крупное бизнес‑фиаско ожидало меня отнюдь не в России. Это был проект авиаперевозок в Германии. В 2006 году Национальная резервная корпорация приобрела немецкую авиакомпанию Blue Wings. Хотя фирма стоила от силы пару миллионов евро – цена сертификата, – мои менеджеры оценили ее в 15 и, конечно, заплатили 20. Для Blue Wings были не только куплены воздушные суда «секонд‑хенд» – Airbus А‑320, но и заказаны новые лайнеры. Партнером в проекте стала авиализинговая «дочка» корпорации General Electric – GE Commercial Aviation Servises (GECAS), обладающая крупнейшим в мире (наряду с американской же ILFC) парком самолетов. Частично контракт оплачивался нашими деньгами, частично – кредитами от GECAS, выданными через специализированный банк PK AirFinance в Люксембурге.

Меня несколько насторожил тот факт, что лизинговая компания не предложила взять самолеты в лизинг, а выступила в качестве кредитора, но поначалу все шло неплохо – по крайней мере, если судить по отчетам аудиторов из KPMG, графикам и презентациям, которые мне показывали советы директоров. К началу 2008 года Blue Wings стала пятым по пассажиропотоку авиаперевозчиком Германии, обслужив 1,1 миллиона человек и потеснив компанию Lufthansa на маршрутах в Россию.

Потом начался кризис, серьезно ударивший по отрасли. Многие мировые авиакомпании обанкротились. В 2009 году немецкий регулятор Luftfahrt‑Bundesamt (LBA – ведомство гражданской авиации, аналог нашей Росавиации) неожиданно приостановил лицензию Blue Wings, придравшись к просрочке платежей за аэропортовые сборы в Дюссельдорфе. При этом по всем показателям финансовое положение компании было стабильнее, чем у Lufthansa, которая понесла убытки в миллиард долларов. Одно из объяснений – происки конкурента в лице Lufthansa, тем более что LBA в Германии называют «департаментом» этого авиамонстра. Через несколько месяцев лицензию возобновили, но Blue Wings уже потеряла рынок и клиентов.

В начале 2010 года я заподозрил менеджмент компании в хищениях. В ответ на мои вопросы руководитель Blue Wings сам подал местным властям заявление о несостоятельности перевозчика. PK AirFinance тут же забрала самолеты, находившиеся в залоге. Я был уверен, что они продадут машины на открытых торгах, погасят задолженность и вернут нам разницу – около 100 миллионов долларов. Но самолеты вдруг оказались в разных странах (от Израиля до Новой Зеландии), причем с нами никто не разговаривал.

После этого РК AirFinance объявила, что самолеты находятся в плохом техническом состоянии и нуждаются в «тяжелом» ремонте, однако к оценке их состояния нас не допустили. Ремонт каждого борта был оценен в 10 миллионов долларов. Таких ремонтов попросту не бывает – за эти деньги даже из рухляди можно сделать новый самолет. А здесь почти новые воздушные суда, которые эксплуатировались в Германии под жестким надзором, внезапно пришли в плачевное состояние и требуют огромных инвестиций! На наше предложение провести независимую оценку компания ответила отказом.

Самолеты якобы отремонтировали, а нас послали – мол, на все ваши деньги мы привели суда в порядок, до свидания. Затем прошел фиктивный аукцион в Лондоне, на котором самолеты купила… GECAS. За 171,5 миллиона долларов, хотя реально они стоили на порядок дороже. Таким образом, через ремонты и подставной аукцион мои деньги перекочевали из кармана одной «дочки» GE в карман другой. Потом GECAS сдала самолеты в лизинг американской авикомпании Jet Blue, у которой мы их и купили, и с тех пор они приносят мошенникам стабильный доход.

Оказалось, что для американцев это обычная практика. Примерно по таким же схемам они «развели» индийскую, китайскую и пакистанскую авиакомпании. От их умелых наценок на ремонт пострадал «Аэрофлот». Когда закрывшаяся компания «Аэрофлот‑Карго» вернула лизингодателю два Boeing 747, в GECAS сначала насчитали по полтора миллиона долларов за ремонт, а потом цену подняли до четырех миллионов за каждый борт. «Аэрофлот» заплатил.

Мы решили судиться с GE в высоком суде Лондона. Подготовка иска заняла несколько лет, сам процесс продолжался больше года. По ходу дела выяснилось, что базирующаяся в Нью‑Йорке известная международная юридическая фирма Debevoise & Plimpton, которая нас обслуживала, работала на обе стороны. Соответственно, возник конфликт интересов, и готовить иск юристы отказались. Это стандартная практика глобальных корпораций – связывать себя контрактами с известными юридическими конторами, чтобы они не могли выступать против них в суде. Из‑за этого конфликта интересов никто из лучших, очень хороших и просто хороших юристов не брался за наш «кейс». Пришлось довольствоваться середняком.

Уже в ходе слушаний в результате перекрестных допросов должностных лиц GE всплыли подробности мошеннических схем ухода GECAS от налогов в США. В итоге судья вынес бепрецедентное в судебных тяжбах с General Electric решение в нашу пользу. Компенсация оказалась не такой, на какую мы рассчитывали, – всего 17 миллионов долларов, однако в этом деле был важен не только финансовый, но и морально‑этический аспект. Хотелось создать прецедент и покончить с безнаказанностью. Но увы – GECAS подала апелляцию и выиграла дело через три года. Причем судья апелляционной инстанции признал, что нас откровенно «кинули», но указал, что это не является нарушением закона. Вот вам классический пример поиска истины и справедливости в западной судебной системе.

Потери на этом проекте составили более 250 миллионов долларов. Вероятно, это самая большая неудача российского бизнеса в Европе. Однако этой «авиакатастрофы» не случилось бы без коррупционного сговора наших топ‑менеджеров с основателем Blue Wings Йорном Хельвигом и представителями GECAS. Таковы нравы. Как позже выяснилось в ходе расследования, проведенного американскими детективными агентствами, руководитель нашей швейцарской «дочки» Alpstream Анатолий Каширский и Хельвиг еще в 2004 году затеяли авантюру – поставлять самолеты в Иран в обход санкций, наложенных США и ЕС в связи с военной ядерной программой исламской республики. Blue Wings легально брала в лизинг «аэробусы» А‑330 и передавала их авиакомпании Mahan Air, принадлежащей бывшему президенту Ирана Али Акбару Хашеми Рафсанджани. От него сделку курировал Тахмасп Мазахери – бывший министр финансов Ирана, а финансовым сопровождением всего проекта занимался швейцарский банк Credit Suisse. Аятоллы использовали эти самолеты по своему усмотрению – перевозили на них оружие, бойцов Корпуса стражей исламской революции и террористов из ливанской группировки «Хезболла», причем под «крышей» вполне цивильной европейской авиакомпании. Хельвиг, будучи сам опытным пилотом, лично летал в Тегеран и выполнял самые деликатные рейсы.

Эти, с позволения сказать, «партнеры» решили не только «впарить» НРК немецкого авиаперевозчика и за счет кредитов купить подержанные самолеты, но еще и заключить с европейским авиастроительным гигантом EADS контракт на 20 новых машин Airbus на миллиард долларов! Все контракты были a priori составлены в пользу GECAS. Покупка самолетов на их условиях никогда не позволила бы сделать компанию рентабельной. Весь бизнес‑план был прикрытием для мошенничества. Когда же возникла угроза, что всплывет информация об их бизнесе с Mahan Air, «концессионеры» просто спрятали концы в воду – искусственно подставили Blue Wings под отзыв лицензии и банкротство, сдали парк воздушных судов американским «партнерам» и поделили «комиссионные», списав все на кризис и козни LBA. Удивительно отсутствие интереса к сведениям о темных делах с иранцами у властей США, которым я передал результаты расследования. Хотя что удивительного – в этой истории оказалась замешана крупнейшая корпорация, чей босс, Джеффри Иммельт, руководил Советом по рабочим местам и конкуренции при президенте Бараке Обаме.

Убытки НРК в результате деятельности ряда сотрудников, занимавших ключевые посты в бизнес‑структурах группы, составили несколько сотен милллионов долларов. Часть денег мошенники распихали по карманам, часть вложили в заведомо убыточный «бизнес». Для афер они состряпали сотни офшорных фирм в разных юрисдикциях и гоняли деньги между ними. В этом «схематозе» им помогала всемирно известная консалтинговая и аудиторская группа KPMG. Она рисовала отчетность холдинга NRC Group на Кипре и занималась очковтирательством, регулярно штампуя для меня, собственника, липовые реляции о «выдающихся» бизнес‑успехах. Однако выбора у меня не было – как уже сказано, я трудился депутатом Госдумы и за своим бизнесом мог следить только по бумагам аудиторов.

В 2008 году я ушел из Госдумы и обнаружил в корпорации множество нарушений. До этого я часто критиковал российскую вертикаль власти за отсутствие борьбы с коррупцией. Теперь же я хорошо понимал Кремль – если я сам не смог предотвратить хищения, то что говорить о тех, у кого «хозяйство» несопоставимо большего масштаба? Ни владелец большого бизнеса, ни руководитель большой страны не может сам, лично вникать во все вопросы и управлять всем; ему приходится доверять людям. И здесь его поджидают самые неприятные сюрпризы. У Кремля все еще впереди, хотя первые ласточки, вроде Якунина, уже полетели.

Кризис, обрушившийся в 2008–2009 годах на мировую финансовую систему, ударил по бизнесу. Но кризисы несут с собой благотворный, очистительный эффект. Они, словно шторм в море, заставляют команду корабля мобилизоваться и скинуть балласт. Мелкие жулики отвалились сами, а крупных пришлось выгнать и завести на своем сайте специальное досье – «Некрополь погибших репутаций», где потенциальные партнеры и работодатели этих людей могут составить представление о том, с кем имеют дело. Жулики до сих пор стучатся со словами «пусти обратно». Но, как сказал Остап Бендер на могиле Паниковского: «Я часто был несправедлив к покойному. Но был ли покойный нравственным человеком? Нет, он не был нравственным человеком. Это был бывший слепой, самозванец и гусекрад. Все свои силы он положил на то, чтобы жить за счет общества. Но общество не хотело, чтобы он жил за его счет. А вынести этого противоречия во взглядах Михаил Самуилович не мог, потому что имел вспыльчивый характер. И поэтому он умер. Все!»