Самый трудный сеанс коучинга за всю мою карьеру начался с разглядывания (казалось, целую вечность) макушки лысой головы одного топ‑менеджера. Голова принадлежала Стиву, руководителю отдела строительной компании с большим дефицитом баланса. К тому моменту, когда его CEO попросил меня приехать и помочь, Стив занимал эту должность четыре месяца.

Тем утром я поднялась лифтом на восьмой этаж, подождала в приемной, после чего меня наконец‑то провела в роскошный кабинет Стива секретарша, голос которой немного дрожал, когда она объявила о моем приходе. Когда у меня за спиной тихо закрылась дверь, Стив не оторвал взгляд от своего компьютера, отметив мое присутствие длинным вздохом и яростным шквалом щелчков мышью. Мне оставалось только стоять, неловко уставившись на его макушку и восхищаясь содержимым его презентационной витрины. Среди всего прочего там была большая награда в виде шара для сноса зданий; на самом деле это многое говорило о сложившейся ситуации.

Меня не так уж легко вывести из себя, но по мере того как секунды медленно тянулись, появилось ощущение, что мне предстоит решить очень сложную задачу, и мне стало немного не по себе. Не помогло даже то, что я держала в руках красную папку с заметками о беседах с сотрудниками, которые рассказали мне о неуравновешенности их руководителя.

– Можно мне присесть? – наконец решилась спросить я.

– Пожалуйста, доктор Эйрих, – нетерпеливо вздохнул он, по‑прежнему не поднимая глаз. – Как вам будет угодно.

Когда я села и открыла свою папку, приготовившись начать беседу, Стив отодвинул кресло и встал. Наконец он взглянул на меня.

– Позвольте мне сказать вам пару вещей о моей работе здесь.

Затем с неугомонностью тигра в клетке он начал расхаживать туда‑сюда, рассказывая о своем амбициозном видении бизнеса и философии сурового лидерства. На меня произвела большое впечатление его энергия, но я также поняла, что наша совместная работа потребует от него всего, на что он способен.

Стив сообщил, что его отдел находится в очень трудном положении, хотя я уже об этом знала. Его предшественника уволили за перерасход средств, поэтому в убыточном подразделении необходимо было стимулировать рост и при этом найти возможности для повышения эффективности где только можно. Ситуация была из разряда «менять двигатель самолета, находящегося в воздухе». Для неудачи места не было, но Стив не сомневался, что он самый подходящий человек для выполнения этой задачи. К числу лидерских навыков, о которых заявил он сам, относилось формирование высоких ожиданий, сплочение команды и жесткий, но справедливый стиль руководства.

– Я знаю, что столкнусь с трудными задачами на этом посту, – уверенно заявил он. – Но я также знаю, как добиться от людей максимума.

К сожалению, Стив полностью заблуждался.

Во время бесед с непосредственными подчиненными Стива я обнаружила то, что CEO компании только начал понимать: «правление» Стива уже оборачивается катастрофой. За шестнадцать недель, прошедших после его официального назначения на должность, три сотрудника уже ушли из компании. Четвертый, который недавно начал принимать лекарства от давления из‑за «стресса, связанного со Стивом», был на полпути к увольнению. Хотя ни один член команды не ставил под сомнение способности и опыт Стива, все считали его, если выразиться вежливее, чем они, полным кретином. Он отдавал распоряжения в приказном тоне, ставил под сомнение компетентность подчиненных и кричал на них; сотрудники считали такое поведение непрофессиональным и пугающим. А ведь они не были группой нытиков. Они показались мне опытными, видавшими виды людьми, которые вовсе не ждут, чтобы с ними нянчились. Стив просто слишком на них давил.

Справедливости ради следует отметить, что Стив прошел свой карьерный путь в агрессивной среде строительной отрасли, где научился тому, что выдающийся лидер – это чаще всего «тот, кто кричит больше всех». Однако даже если такой жесткий стиль был приемлем в прошлом, в новой должности он мог стать весьма дорогостоящей ошибкой, особенно на фоне сложившейся в компании культуры сотрудничества.

Стив расхаживал по своему новому кабинету, гордо и во всех подробностях расписывая, что именно он тот самый лидер‑визионер, который нужен компании в этот трудный период, а я тем временем удивлялась тому, насколько он не отдает себе отчета в происходящем. Поведение Стива негативно сказывалось на моральном духе сотрудников, эффективности работы команды и его собственной репутации. Даже потеря нескольких лучших специалистов не поколебала его представление о себе как об эффективном и уважаемом руководителе. Однако команда Стива уже была сыта его агрессивным поведением, а мне предстояло найти способ донести до него эту мысль.