Для того чтобы понять, как почти каждый может перейти от самоослепления к самоозарению, давайте вернемся к Стиву – руководителю, с которым я проводила сеансы коучинга. По мере погружения в работу становилось все очевиднее, что «слепые зоны», о которых шла речь выше, в нем живут и здравствуют. Теперь понятно, что в действительности болезнь Стива представляет собой совокупность всех «слепых зон» . Слепота в отношении знаний по поводу своих лидерских качеств и навыков стала причиной его чрезмерной уверенности в себе, которую нельзя назвать иначе как чудовищной. Слепота в отношении эмоций вынуждала его принимать решения, основанные на интуиции, а не на здравом смысле. Кроме того, Стив совершенно не отдавал себе отчета в том, как его поведение сказывается на подчиненных.

Учитывая все эти факторы, я понимала, что работа со Стивом станет для меня одним из самых серьезных профессиональных вызовов, хотя, безусловно, он был не первым в моей практике. В конце концов, основная ее часть состоит в том, чтобы говорить руководителям высшего звена правду, тогда как все остальные боятся или не знают, как это сделать (я с гордостью могу сообщить, что меня уволили за это только один раз). Так я обнаружила, что при определенных усилиях от самообмана, как правило, можно избавиться, и даже самые «незрячие» могут научиться открывать глаза – порой их нужно просто немного подтолкнуть.

В случае Стива я должна была стать таким толчком, причем этот толчок обязан был быть очень сильным. Однако прежде чем мы могли бы приступить к преодолению упрямого сопротивления Стива самосовершенствованию, мне необходимо было разобраться с его упрямым нежеланием позволить мне произнести хоть слово. Я решила действовать прямолинейно. Поскольку не было никаких признаков того, что обличительная речь Стива когда‑либо закончится, я пристально смотрела на него до тех пор, пока он не прекратил ходить по кабинету.

– Стив, – сказала я, – от этого никуда не деться. Ваша команда вас ненавидит.

Он не выглядел бы более шокированным, даже если бы я, встав на стул, заявила, что я его давно потерянная дочь. Уставившись на мою папку с результатами исследований, Стив спросил:

– Что они обо мне сказали?

Мне не оставалось ничего другого, кроме как все ему рассказать. Сотрудники Стива предупредили мне о его нраве, поэтому я была готова к тому, что произошло дальше. Повышенный голос. Крепко сжатые челюсти. Грозные взгляды. Вздувшиеся на шее вены. Лицо стоящего за столом Стива постепенно наливалось краской.

– Как они могли СКАЗАТЬ ОБО МНЕ ВСЕ ЭТО? КАК ОНИ МОГЛИ СКАЗАТЬ, ЧТО Я НА НИХ КРИЧУ?!

Затем, как будто обессилев от собственных иллюзий, Стив тяжело опустился в кресло и целую минуту смотрел в окно. Когда он молчал в прошлый раз, это была попытка продемонстрировать власть, которую, как ему казалось, он надо мной имеет. Однако на этот раз его молчание было совсем другого характера.

– Итак, – сказал он наконец, развернув свое кресло в мою сторону с выражением спокойного намерения, – я вел себя так на протяжении последних четырех месяцев (или двадцати лет?), и никто не сказал мне об этом?

Вместо того чтобы взглянуть в лицо суровой реальности, Стив выбрал путь блаженного неведения, что было проще в настоящий момент, но могло обернуться катастрофой в долгосрочной перспективе. В этом и состоит проблема блаженного неведения. Оно работает прекрасно – до тех пор, пока не перестает работать.

Многие люди пережили такой момент откровения – пробуждающее событие, которое открывает глаза на неприятную правду о том, что окружающие видят нас не такими, какими мы видим себя сами. Такие моменты часто наступают без предупреждения и могут негативно сказаться на нашей уверенности в себе, успехе и счастье. Но что, если бы мы могли открыть для себя эту правду раньше и на своих условиях? Что, если бы мы могли ясно видеть свое поведение, прежде чем оно начнет вредить нашим отношениям и подрывать карьеру? Что, если бы могли объединить поиск истины с положительным настроем и чувством принятия себя? И научились быть храбрее, но и мудрее?

Древнегреческий миф об Икаре – подходящая метафора для данного случая. Икар пытается сбежать с острова Крит с помощью крыльев, которые сделал его отец Дедал из перьев и воска. Дедал предупредил Икара, чтобы тот не летел слишком высоко или слишком низко: если он будет лететь слишком низко, морская вода намочит перья и сделает их тяжелыми, а если взлетит слишком высоко, солнце растопит воск. Но, вопреки указаниям отца, Икар решил взлететь очень высоко. Как и следовало ожидать, воск растаял, и Икар устремился навстречу смерти.

Когда речь идет о самовосприятии, мы должны быть достаточно храбрыми, чтобы расправить крылья, но и достаточно мудрыми, чтобы не взлетать слишком высоко , иначе наши «слепые зоны» отправят нас в полет прямо к Солнцу. Когда мы узнаем правду о себе, она может быть неожиданной, пугающей или даже приятной, но в любом случае она дает нам силы стать лучше.

Вот что я должна была помочь Стиву понять, и я знала, что нам предстоит много работы. Мы анализировали его обратную связь часами. Поначалу он сопротивлялся и искал любой повод возразить в ответ на критику в его адрес. Однако следует отдать Стиву должное: постепенно он начал принимать то, что слышал. К концу первого сеанса я увидела его с другой стороны.

– Я никогда не ставил под сомнение свои методы руководства, – сказал он мне. – Так было на протяжении многих лет. С какой стати мне делать это? Все всегда шло очень даже неплохо. Но в течение последних двух месяцев что‑то было не так. И я не знал, что именно. Результаты были не такими, как я ожидал, и хуже всего то, что все это преследовало меня и дома.

Стив печально улыбнулся.

– К счастью, все эти проблемы можно решить, – сказала я ему. – А вы только что сделали самый важный шаг.

– Неужели? Что же я сделал? – измученно спросил он.

Я ухмыльнулась.

– Вы приняли реальность.

В действительности стремление узнать и принять реальное положение вещей – одно их главных различий между людьми, осознающими себя, и всеми остальными. Люди, обладающие самоосознанием, прилагают много усилий для преодоления своих «слепых зон», чтобы увидеть себя такими, какие они есть на самом деле. Посредством анализа своих предположений, постоянно отыскивая и изучая обратную связь, можно перешагнуть множество преград на пути к инсайту. Было бы неразумно ожидать, что мы можем распознать или устранить все свои «слепые зоны», но мы все же можем собрать и свести воедино данные, которые помогут нам составить более ясное представление о себе и о том, какое влияние оказывает наше поведение на других людей.

Первый шаг – выявить свои предположения . Он может показаться очевидным, но, увы, люди, особенно амбициозные и успешные, редко ставят под сомнение свои предположения относительно самих себя и окружающего мира. Я видела такие примеры, когда проводила недельный курс обучения стратегии для топ‑менеджеров. Утром второго дня слушатели курса зашли в аудиторию и обнаружили на каждом столе небольшой пазл в пластиковой упаковке. Когда мы сказали присутствующим, что у них есть пять минут на то, чтобы его собрать, многие из этих влиятельных людей подняли на смех столь глупое занятие и выразили недоумение, заявив, что мы зря тратим их драгоценное время. Посмеиваясь над нами, они вскрыли упаковку, высыпали пазлы на стол и начали переворачивать его фрагменты, которые были синими с одной стороны – лицевой (или той, которую они считали лицевой). Через несколько минут, собрав около 80 процентов пазла, они начали озадаченно чесать головы. Отпущенное время вот‑вот должно было закончиться, один человек (уверяю вас, почти на всех семинарах это всегда был только один из двадцати топ‑менеджеров) понял, что головоломку можно собрать, только перевернув некоторые синие фрагменты вверх.

В повседневной жизни нам редко приходит в голову мысль переворачивать фрагменты обычного пазла. В своей книге Increasing Leadership Effectiveness («Повышение эффективности лидерства»), которую должен прочитать каждый, Крис Аргирис объясняет, что, если что‑то идет не согласно нашим желаниям и ожиданиям, мы, как правило, ищем причину в окружающей среде[1]. Разумеется, на заводе по выпуску пазлов произошел сбой или отсутствующие фрагменты каким‑то образом потерялись, когда их доставали из коробки. Последнее, на что мы обращаем внимание, – на собственные убеждения и действия. Вместе со своим коллегой Дональдом Шоном Аргирис назвал такую логику, при которой мы не стремимся собирать данные, противоречащие нашим базовым предположениям о себе и окружающем мире, одинарным циклом обучения .

Двойной цикл обучения , напротив, подразумевает способность анализировать свои ценности и предположения и, что еще важнее, предлагать окружающим делать то же самое. В рамках своей работы с высшими руководителями компаний Аргирис обнаружил, что двойной цикл обучения особенно трудно дается успешным людям, которые привыкли «изобретать, творить и достигать»; если уж на то пошло, существующие предположения позволили им многого добиться, значит, они наверняка делали что‑то правильно. Однако во многих случаях эти люди не понимают, насколько важно перевернуть те самые пресловутые фрагменты пазла для достижения дальнейших успехов.

Как же этому научиться? Один из возможных способов – выработать привычку сравнивать свои прошлые прогнозы с реальными результатами . Знаменитый профессор менеджмента Питер Друкер предложил простую практическую процедуру, которой он сам пользовался на протяжении двадцати лет[2]. Принимая важные решения, Друкер каждый раз записывал, какого развития событий ожидает. Затем, когда наступало время пожинать плоды своих решений, он сравнивал то, что произошло на самом деле, со своими прогнозами.

Но что, если вы хотите определить свои предположения в реальном времени, а не в ретроспективе? Еще один инструмент предлагает специалист по психологии принятия решений Гэри Кляйн; он рекомендует проводить анализ «предсмертного состояния» , поставив вопрос так: «Представьте себе, что прошел год и план был реализован в том виде, в каком он существует сейчас. Результат оказался ужасающим. Составьте краткое описание произошедшей катастрофы». В большинстве случаев такой анализ выявляет возможные трудности, которые иначе мы вряд ли бы учли. Этот подход можно использовать при принятии большинства важных решений, таких как переезд в новый город, переход на новую работу или решение жить вместе со своим возлюбленным. (Кстати, в приложении 7 представлен ряд вопросов, которые помогут вам определить свои предположения и выяснить, нет ли у вас, как говорил экс‑министр обороны Дональд Рамсфельд, «неизвестных неизвестных» в отношении самих себя.)

Второй способ, позволяющий свести к минимуму наши «слепые зоны», заключается в продолжении обучения , особенно тому, о чем мы уже много знаем. В ходе важнейшего исследования, проведенного в 1999 году, Дэвид Даннинг и Джастин Крюгер обнаружили, что, если сотрудников, плохо справляющихся со своей работой, научить эффективнее справляться с той или иной задачей, повышается не только их продуктивность, но и осознание того, что раньше они работали неэффективно[3]. Истинная приверженность непрерывному обучению (настроя в духе «чем больше, на мой взгляд, я знаю, тем больше мне нужно учиться» ) – действенный способ преодоления слепоты в отношении знаний и повышения эффективности.

И наконец, мы должны искать обратную связь относительно своих способностей и поведения . Из всех инструментов, которые мы проанализировали до сих пор, объективная обратная связь больше всего поможет в поиске и преодолении всех трех «слепых зон». Почему? Как мы обсудим далее, окружающие почти всегда видят то, чего не видим мы. В связи с этим мы должны окружать себя на работе и дома людьми, которые говорят нам правду. Нам нужны такие коллеги, члены семьи и друзья, которые (с любовью) поставят нас на место, когда мы станем слишком высокого мнения о себе. Исследователь Стэнфордского университета Хайягрива Рао сделал забавное, но точное наблюдение: руководители, у которых есть дети подросткового возраста, менее склонны в чрезмерной самоуверенности[4]. Все родители подростков знают, что дети постоянно все критикуют и без колебаний скажут вам, насколько вы не хороши . (Кроме того, способность окружить себя людьми, которые с вами не согласны, – действительно один из основополагающих элементов успешного лидерства. Вокруг хороших лидеров всегда есть люди, которые их критикуют, тогда как в окружении плохих лидеров таких людей не бывает.[5])

Я первой готова признать, что поиск и получение обратной связи может стать самым страшным и неприятным из всех ваших действий. Но, поверьте, инсайт, который вы получите в итоге, стоит этих переживаний. Спросите хотя бы нашего друга Стива. В конце нашей первой встречи он принял решение. Посмотрев мне в глаза, он храбро заявил: «Мне не нравится эта информация, но я ее принимаю. И с вашей помощью намерен во всем разобраться». Это был еще один громадный шаг в верном направлении.

На этом этапе у Стива появилось стремление изменить сложившееся положение вещей, но ему еще необходимо было развить умение . Поэтому на протяжении следующих месяцев я помогала ему делиться своими замыслами с командой, определять свое влияние на подчиненных и получать обратную связь от тех, кто говорил ему правду. Во время одного из сеансов коучинга, состоявшегося примерно через месяц после нашей первой встречи, Стив все еще пытался понять, почему все считают его непредсказуемым человеком, который легко выходит из себя. Я попробовала другой подход:

– Понимаете ли вы, как отреагировали во время нашей предыдущей встречи, когда я рассказала вам о мнении членов вашей команды?

– Безусловно, – ответил он.

– Не думаю, что это действительно так, – сказала я, а затем попыталась как можно точнее скопировать его реакцию (агрессивно уставилась на него, повысила голос и сжала челюсти), чтобы он мог увидеть, насколько агрессивным было его поведение.

– Не думаю, что всегда бываю таким, – сказал он, – но уверен, что пугаю свою семью точно так же, как и свою команду.

После того как Стив лучше осознал, как его поведение влияет на окружающих, он смог экспериментировать с другим, более эффективным подходом.

Все это продолжалось несколько месяцев. Как и у любого человека, который пытается решить такую задачу, у Стива было достаточно много неудач, тем не менее он продолжал идти вперед. В последующие месяцы он увидел повышение своей эффективности и почувствовал новую уверенность. Со временем подчиненные Стива, как и члены его семьи, стали замечать произошедшие в нем перемены. Все начали говорить о замечательном человеке, которого они называли «новым Стивом». И совсем не случайно в том году команда выполнила амбициозный бизнес‑план, а CEO компании стал больше доверять способностям и решениям Стива.

Эта история иллюстрирует, насколько трудно бывает взглянуть в лицо реальности в отношении самого себя, а также что это однозначно стоит затраченных усилий. Когда речь идет о выборе, от которого зависит наша жизнь, истина – это сила, независимо от того, звучит она для нас как приятная музыка или как скрежет металла по стеклу. Буддийская монахиня Пема Чодрон отмечает: «Самый большой… вред, который мы можем причинить сами себе, – это оставаться в неведении только потому, что нам не хватает смелости и уважения честно и бережно взглянуть на себя со стороны». К счастью, различия между «единорогами самоосознания» и остальными людьми связаны скорее не с врожденной способностью, а с намерением и решимостью. Далее в книге мы обсудим другие стратегии, которые помогут нам найти в себе смелость и уважение честно и бережно взглянуть на себя и благодаря этому добиться бо льших успехов в карьере, стать более удовлетворенными в отношениях и более довольными своей жизнью. Но прежде очень важно понять (и преодолеть) второе препятствие на пути к самоосознанию – то, что я называю культом себя.

[1] Chris Argyris. Teaching Smart People How to Learn. Harvard Business Review Press, 2008.

[2] Peter F. Drucker. «Managing oneself.» Harvard Business Review 83.1 (2005): 100–109.

[3] Justin Kruger and David Dunning. «Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self‑assessments.» Journal of Personality and Social Psychology 77.6 (1999): 1121. См. также D. Ryvkin, M. Krajč, and A. Ortmann. «Are the unskilled doomed to remain unaware?» Journal of Economic Psychology 33.5 (2012): 1012–1031.

[4] Bob Sutton. «Great Piece on Narcissistic CEOs in The New York Times,» Work Matters blog, March 7, 2012, http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2012/03/great‑piece‑on‑narcissistic‑ceos‑in‑the‑new‑york‑times.html.

[5] Благодарю своих друзей Майка Геррона и Чака Блейкмена за эту мысль.