Когда Майк появился в двери, его босс тепло улыбнулся. Майк был не только многообещающим талантливым авиационным инженером, он стал также самым первым сотрудником 25‑летнего руководителя – и вскоре начальник Майка очень привязался к нему.

– Майк! – сказал он. – Рад вас видеть. Заходите. Вы принесли мне последний вариант координационного списка?

– Принес, – сказал Майк, хлопнув этим листом по столу с неожиданной силой. – Но прежде чем вы предложите дальнейшие изменения, я просто хочу сообщить вам, что ухожу.

Босс Майка был потрясен. Он так много работал над тем, чтобы привить этому энергичному инженеру свое внимание к деталям и приверженность высоким стандартам, и не жалея сил помогал Майку справляться с трудностями их работы.

– Что‑что? Почему вы уходите? – запинаясь, произнес он, а на его лице вместо улыбки появилось выражение крайнего смятения.

– Потому что вы сводите меня с ума ! – заявил Майк. – Это уже четырнадцатый цикл пересмотра.

– Но я просто хочу…

– Наступил момент, после которого все будет только хуже, сэр, – сказал молодой инженер. – Мне просто кажется, что для нас обоих будет лучше, если я уйду.

Начальник Майка был потрясен до глубины души. Он едва мог говорить.

– Я не хочу, чтобы вы уходили, – взмолился он. – Что я могу сделать, чтобы заставить вас передумать?

Но не успел босс закончить свой вопрос, как Майк вскрикнул:

– Нет! Я должен от вас уйти! – и поспешно вышел.

«Моя управленческая карьера явно началась не очень хорошо», – подумал отвергнутый руководитель, беспомощно уставившись в окно.

Через несколько дней теперь уже бывший начальник Майка спросил, не согласится ли тот рассказать, что пошло не так. И Майк рассказал – во всех мучительных подробностях. Судя по всему, у молодого руководителя возникла большая проблема. Его чрезмерное внимание к мелочам выходило за рамки микроменеджмента; у подчиненных сложилось впечатление, что он считает свой подход к выполнению работы единственно верным. Руководитель пытался научить Майка думать в точности так же, как он сам, работать точно так же – даже быть в точности таким же, как он.

Босс Майка не забыл этот случай. Хотя ему было трудно услышать такое мнение о себе, полученная обратная связь стала для него моментом пробуждения, который положил начало его удивительному пути к лидерству. Видите ли, руководителем Майка был 25‑летний Алан Малалли, «единорог» и будущий CEO, который спас от краха не одну, а две широко известные американские компании: Boeing Commercial Airplanes и Ford Motor.

В 2012 году в своей речи на церемонии вручения дипломов в своем родном Канзасском университете Малалли назвал такие неожиданные моменты инсайта, переворачивающие с ног на голову наши убеждения в отношении себя, сокровищем. «Сокровище – это знание, позволяющее нам переосмыслить свои действия». В тот день он сам получил от Майка такое сокровище: он узнал, что неправильно пытаться переделывать сотрудников по своему образу и подобию. Роль лидера состоит не в том, чтобы контролировать каждый шаг подчиненных, а в том, чтобы помогать им лучше понять общую ситуацию, предоставлять им правильные инструменты и позволять им допускать ошибки, но призывать к ответственности.

Вспоминая ту историю, Малалли схватил меня за руку и с улыбкой на лице воскликнул: «Мне так повезло , что Майк поставил меня в известность о таком моем поведении в самом начале моей управленческой карьеры! Вы можете представить себе, что было бы, если бы никто не сообщил мне об этом в течение многих лет? Да это же настоящий подарок !»

До теперешнего момента мы в основном рассматривали индивидуальное самоосознание человека. В данной же главе мы изучим команды и организации с высоким уровнем самоосознания, а также разберемся в том, что руководитель может сделать для повышения самоосознания своей команды или организации. Еще в молодые годы Алан Малалли узнал, что такие команды начинаются с лидера с высоким самоосознанием, который стремится к тому, чтобы инсайт стал неотъемлемой частью в работе команды и организации. По убеждению Малалли, стремление к формированию коллективного самоосознания было одним из ключевых факторов его жизненного успеха: «Каждый раз, когда вы узнаете нечто такое, чего не достает вам самому, вашей команде или организации, в ваших руках оказывается сокровище. То, над чем, как стало известно, нужно работать. Я даже представить себе не могу ничего более волнующего. А вот не догадываться о том, что происходит, по‑настоящему страшно».

Информация, представленная в этой главе, поможет вам найти такие сокровища в команде или компании, которой вы руководите. И хотя мы сосредоточимся на работе команд в сфере бизнеса, скорее всего, вы сумеете применить полученные знания за пределами рабочего места: в кругу близких и дальних родственников, в религиозных или местных общинах, в рамках школьных проектов, в родительских комитетах, гаражных кооперативах, хоккейных командах пивной лиги – словом, где угодно. (Кстати, если вас нельзя назвать формальным или неформальным лидером, в следующей главе я расскажу о том, как поддерживать отношения с руководителями и коллегами, которым не свойственно самоосознание.) Вы узнаете, что, какую бы команду вы ни возглавляли, сколько бы ни было у вас подчиненных – один или тысяча, вам не удастся заставить расти их самоосознание, если вы просто, проснувшись однажды утром, приняли решение о том, что должны быть предельно честны друг с другом, и сообщили об этом своим людям. Не заложив фундамент для такого роста, вы столкнетесь с еще большими трудностями, чем у вас были. Тем не менее, хотя команды редко начинают с высокого уровня самоосознания, при правильном подходе большинство из них могут добиться этого и пожать богатые плоды, которые приносит такой инсайт.

Прохладным ноябрьским утром в Дирборне, штат Мичиган, топ‑менеджер компании Ford Марк Филдс вошел в зал Thunderbird на 11‑м этаже всемирной штаб‑квартиры компании. Он был наполовину, по его собственной оценке, уверен в том, что выйдет оттуда, потеряв должность президента подразделения Ford в Северной и Южной Америке.

Эти события происходили в 2006 году, когда компания Ford оказалась на грани банкротства. Бизнес‑модель компании, обремененная очень длинным производственным циклом, стремительным снижением качества, астрономическими затратами на оплату труда и повышением цен на топливо, стала непригодной для дальнейшего использования. Будучи не в состоянии конкурировать как на отечественном, так и на международном рынке, за последние пятнадцать лет Ford потеряла целых 25 процентов рыночной доли[1]. Однако все эти неудачи, вне всякого сомнения, не были обусловлены бездеятельностью человека, занимающего в компании высшую должность.

Четырьмя годами ранее сорокадвухлетний председатель совета директоров и CEO компании Билл Форд взял на себя бразды правления, чтобы спасти детище своего прадеда. Он был проницательным, осознающим себя человеком, скромность и трудовая этика которого не соответствовали его привилегированному воспитанию. Когда в 2001 году Билл Форд приступил к выполнению своих обязанностей, он пообещал, что через пять лет компания получит семь миллиардов долларов прибыли. И хотя в том году он действительно ненадолго обеспечил работу Ford без убытков, в 2006‑м компания понесла самый большой убыток за всю историю существования – почти 17 миллиардов долларов. После семи лет титанических усилий, в течение которых он не получал зарплату, Форд вынужден был посмотреть в лицо реальности: он не может спасти свою любимую компанию собственными силами.

По правде говоря, проблемы Ford были гораздо глубже, чем казалось на первый взгляд. И дело было не только в небезупречной бизнес‑модели компании или ее неспособности справиться с растущей конкуренцией на мировом рынке – безусловно, все это были лишь симптомы более серьезного недуга. В своей превосходной книге о выводе компании Ford из кризиса American Icon («Американская икона») Журналист Брайс Хоффман пишет:

[Билл] Форд обнаружил, что не способен побороть сложившуюся культуру карьеризма, которая противодействовала любым переменам и ставила личное продвижение по службе выше успеха всей компании. В своих кабинетах, отделанных темными панелями, руководители изобретали способы подорвать усилия друг друга, а в заводских цехах лидеры профсоюза ревностно защищали щедрое вознаграждение своих членов и поднимали на смех любые попытки повышения производительности труда[2].

Другими словами, культура компании была полностью разрушена. В июле 2006 года Билл Форд заявил в совете директоров, что не может решить эту проблему: «Эта компания много для меня значит. Я многое вложил в нее. Но единственное, что не имеет к ней отношения, – это мое эго… помогите мне найти решение»[3] [4]. Хотя один из самых впечатляющих примеров выведения компании из кризиса относят на счет его преемника, возрождение компании стало возможным именно благодаря непреклонному самоосознанию Билла Форда.

Помощь, о которой просил Форд, пришла в лице 61‑летнего Алана Малалли, который занимал в то время должность президента и CEO подразделения коммерческих самолетов компании Boeing – энергичного рыжеволосого выходца из Канзаса; в его послужном списке были глубокие технические знания, убедительные достижения и самое важное – выведение компаний из кризиса. После 37 лет работы в Boeing Малалли не только спас компанию от банкротства, грозившего ей после событий 11 сентября; он руководил программой создания самолетов серии Boeing 777 – пятилетним проектом с бюджетом пять миллиардов долларов, благодаря которому компания опередила своих конкурентов в последующие годы.

С первого появления Алана Малалли во всемирной штаб‑квартире Ford 5 сентября 2006 года всем стало очевидно, что он кардинально отличается от своих предшественников. Отрасль страдала манией величия, секретностью и паранойей, а Малалли был открытым, доступным и совершенно непритязательным человеком. Он питался в кафе для сотрудников и приветствовал незнакомцев объятием, поцелуем или похлопыванием по плечу. Но всякий, кто путал покладистость Малалли со слабостью, быстро избавлялся от этого заблуждения. Друг Малалли сказал однажды: «Не принимайте улыбку Алана за отсутствие цели или самоосознания. У этого человека титановый хребет».

Малалли понимал, что основополагающая задача выхода компании Ford из кризиса состоит не в повышении стандартов топливной экономичности, упрощении линейки продуктов или осуществлении контроля над издержками, хотя ему, разумеется, предстояло решить и все эти проблемы. Необходимо было начать трансформацию закрытой, противодействующей переменам, обособленной культуры в более открытую, ориентированную на сотрудничество, прозрачную культуру. На первой же пресс‑конференции в качестве CEO компании Малалли ясно дал понять, что под его руководством главенствовать будет правда: когда его спросили, на какой модели автомобиля он ездит, ответ поразил журналистов: «Lexus. Это лучший автомобиль в мире». (Следует отметить, что топ‑менеджеры компании тоже ездили не на Ford и украдкой парковали свои Jaguar и Land Rover в гараже под штаб‑квартирой компании. Они просто не признавались в этом журналистам.)

Одно было ясно с самого начала: если Малалли намерен изменить культуру своей новой компании, ему придется начать с команды руководителей высшего звена. Первым изменением, которое он ввел, стало еженедельное совещание, посвященное анализу состояния бизнеса, который он назвал «анализом бизнес‑процессов». Такие встречи заменили все остальные бессмысленные и неэффективные корпоративные совещания, их цель заключалась в обеспечении осведомленности: все должны были знать план, этапы работы по выполнению этого плана и реальные трудности, с которыми сталкивается компания .

Совещание, посвященное анализу бизнес‑процессов, проводилось один раз в неделю в одно и то же время, в один и тот же день – в четверг, 7 часов утра. В нем обязаны были принимать участие все члены команды руководителей, которые анализировали 320 показателей по всем аспектам деятельности компании, от запуска автомобилей до потока доходов и производительности труда. Каждому показателю присваивался определенный цвет: зеленый – если все было в порядке, желтый – при наличии потенциальных трудностей и красный – в случае реальных проблем. Каждый из девяти топ‑менеджеров, подчинявшихся Малалли, получал десять минут на краткий доклад по поводу, как выражается Малалли, «продвижения в сторону создания интересной, жизнеспособной, рентабельной и растущей компании Ford на благо всех заинтересованных лиц». Малалли сделал акцент на том, что все участники совещаний могут без колебаний поднимать самые сложные вопросы, так как никого не будут наказывать за правду. Он также подчеркнул, что все будут постепенно учиться работать по‑новому, а не знать чего‑либо считается нормальным. «Мы все соберемся снова на следующей неделе… и я знаю , что к тому времени вы будете знать все, что нужно»[5].

Первое совещание, посвященное анализу бизнес‑процессов, состоялось 28 сентября 2006 года. Взволнованно устремившиеся в зал Thunderbird члены команды Малалли не представляли себе, чего можно ожидать. Многие из них привели с собой помощников, и все несли в руках тяжелые папки. Собравшиеся заняли свои места, и Малалли открыл совещание. Прежде всего он еще раз сформулировал свое видение – работать вместе в рамках бережливой глобальной компании ради достижения лидерства в автомобильной отрасли . Малалли напомнил участникам совещания, что все должны открыто рассказывать обо всем, что происходит на их участках работы. «Это единственный известный мне способ ведения бизнеса, – сказал он, – Нам необходимо обеспечить вовлеченность всех участников процесса. Нам необходимо обеспечить вCEОбщую осведомленность. И мы будем работать вместе, чтобы превратить красный цвет в желтый, а затем и в зеленый».

Хотя первые совещания, посвященные анализу бизнес‑процессов, длились по семь часов, к октябрю команда вошла в ритм. Но, к сожалению, сам процесс оставлял желать лучшего. Несмотря на то что компании угрожало исчезновение, каждый топ‑менеджер на каждом совещании показывал зеленую карточку. Брайс Хоффман саркастически отмечает, что это было «не что иное, как чушь собачья»[6]. Ситуация в компании была весьма далека от «зеленой», и Малалли знал об этом.

На одной из недель, после того как участники встречи снова подняли лес зеленых карточек, Малалли решил, что с него хватит. «Ребята, – сказал он, прервав совещание. – В этом году нас ждут убытки в размере 17 миллиардов долларов, а все ваши карточки зеленые». Никто ничего не сказал. «Как вы считаете, хоть бы что‑нибудь в компании идет не так? Может, хоть какая‑то мелочь?»

В зале совещаний повисла напряженная, нервная тишина. Присутствующие начали ерзать на своих местах, покашливая и уставившись на свои лакированные туфли. Топ‑менеджеры чувствовали опасность. Они точно знали, что произойдет с первым же глупцом, который покажет красную карточку: семейный портрет в рамочке, стоящий у него на столе, окажется на дне картонной коробки еще до обеда. Вся эта затея, безусловно, просто уловка.

Малалли попытался развеять их опасения. «Мы не сможем управлять компанией в атмосфере секретности, – сказал он. – Идея‑то состоит в том, чтобы откровенно рассказать о ситуации и тем самым помочь друг другу». Он еще раз обвел взглядом присутствующих. Все снова заерзали, глядя на туфли. При прошлом руководстве эти топ‑менеджеры не чувствовали себя в безопасности, когда выставляли проблемы на вCEОбщее обозрение, так с какой стати этот новый напористый CEO должен быть другим?

Время шло, но ничего не менялось. Участники совещаний поднимали только зеленые карточки. Однако истинное положение дел было совершенным иным. Возьмем, например, выпуск первого кроссовера компании Ford Edge, вокруг которого возник большой ажиотаж. Этот автомобиль уже был полностью запущен в производство, как всего за несколько недель до столь ожидаемого запуска механики на заводе в Оквилле (провинция Онтарио, Канада) обнаружили проблему с приводом подъемной задней двери кузова. Марку Филдсу, топ‑менеджеру, отвечавшему за эту модель, не оставалось ничего другого, как остановить производство.

Десять тысяч Ford Edge томились на остановленной сборочной линии, а Филдс был на грани нервного срыва. Он считал, что эта катастрофа лишит его работы. В конце концов, именно он отвечал за стратегию вывода компании Ford из кризиса до появления Малалли и подозревал, что его воспринимают как угрозу новому CEO. Уже довольно долго, дольше, чем хотелось бы Филдсу, в компании ходили слухи о его неминуемом увольнении. Неполадки в модели Edge возникли в самое неподходящее время, но Филдс подумал, что может сделать своим коллегам последнюю услугу – заставить Малалли раскрыть карты. «Кто‑то должен выяснить, говорит ли он правду, – решил Марк. – Если уходить, то хотя бы в сиянии славы»[7].

С бесстрашием человека, которому нечего терять, пока члены его команды готовились к предстоящему совещанию, Филдс решил поднять красную карточку по такому показателю, как запуск продукта.

– Вы уверены, что хотите сделать это? – спросил один из членов команды руководителей Филдса.

Филдс ответил на это вопросом:

– Запуск пройдет согласно графику?

Подчиненный отрицательно покачал головой.

– В таком случае, – сказал ему Филдс, – мы покажем красную карточку.

Все скептически посмотрели на него, словно хотели сказать: «Ну, удачи тебе».

Входя тем прохладным ноябрьским утром в зал, Филдс действительно не имел ни малейшего представления о том, как все сложится. По его мнению, в лучшем случае он получит нагоняй, но останется на работе. В худшем – ему укажут на дверь. Филдсу даже в голову не приходило, что события могут развиваться по другому сценарию.

На той неделе совещание началось как обычно. Коллеги поднимали карточки – и как всегда это был целый лес зеленых карточек. Затем наступила очередь Филдса. Малалли вспоминает об этом: «Поднялась красная карточка, и вдруг из помещения как будто вытянули весь воздух».

Филдс прочистил горло. «В производстве модели Edge, – сказал он, – возникла проблема с приводом, поэтому пришлось отложить запуск». Малалли вспоминает, что в тот момент все в зале, должно быть, подумали: «Ну вот и все! Сейчас ворвутся двое парней, схватят Марка и уведут его куда‑то – и больше мы его никогда не увидим» .

Посреди тяжелой тишины вдруг неожиданно прозвучали энергичные аплодисменты Малалли. «Марк, это исключительно важно!» – улыбнулся он. Повернувшись к своей команде, Малалли спросил: «Что мы можем сделать, чтобы помочь Марку?» Один из топ‑менеджеров сразу же предложил решение, а затем подключились и остальные.

После всего этого у Малалли появилась надежда на то, что топ‑менеджеры наконец проведут первое успешное совещание, посвященное анализу бизнес‑процессов. И все же на следующей неделе, к его большому разочарованию, все карточки по‑прежнему были зелеными. В тот день члены команды Малалли увидели нечто такое, что говорило само за себя. Когда они вошли в зал Thunderbird, Марк Филдс сидел рядом с улыбающимся Малалли. Его не только не уволили, но даже похвалили. Безусловно, это последнее доказательство убедило скептически настроенных, закаленных в боях руководителей. Теперь они действительно поверили в то, что оказались в новом мире. На следующей неделе на очередном совещании уже было много замечательных красных и желтых карточек.

По мнению Малалли, если в деле выведения компании Ford из кризиса был определяющий момент, то он наступил именно тогда. До этого топ‑менеджеры Ford боялись поднимать сложные вопросы, говорить друг другу правду, предоставлять и получать обратную связь. Эти установки заставляли их хранить молчание по поводу реалий бизнеса, а также вынуждали их молчать по поводу личных неудач, нарушений в работе команды и недостатков корпоративной культуры. Но теперь команда впервые взглянула правде в глаза.

Перед руководителями компании открылся путь, ведущий к росту самоосознания на многих уровнях. Как отдельные члены команды они понимали, чего от них ждут, и мужественно смотрели в лицо своим ограничивающим убеждениям и неэффективному поведению; как команда они знали бизнес‑среду, план и ход его выполнения. Однако этой информацией владели не только топ‑менеджеры. Каждый сотрудник компании пользовался доверием и должен был знать общее направление, свою роль в компании и текущее положение дел. Эти сведения получали также все заинтересованные лица за пределами организации: клиенты, инвесторы, дилеры, поставщики и общественность.

Полученные результаты говорят сами за себя. В 2009 году, в разгар крупнейшего со времен Великой депрессии экономического кризиса, компания Ford начала получать прибыль, вошла в Большую тройку американских автопроизводителей и не взяла у государства ни цента финансовой помощи из денег налогоплательщиков. В 2011 году прибыль Ford увеличилась до более чем 20 миллиардов долларов, это был второй по уровню прибыли год за всю историю компании.

Индивидуальное самоосознание означает понимание человеком своей личности, а также того, каким его видят другие люди; команда с развитым самоосознанием обладает таким же пониманием на коллективном уровне . Например, команды с высоко развитым самоосознанием регулярно оценивают и прорабатывают пять аспектов работы, которые я называю пятью краеугольными камнями коллективного инсайта . Во‑первых, это цели команды: чего она пытается достичь? Во‑вторых, это прогресс в достижении поставленных целей: как идут дела у команды? В‑третьих, это процессы , используемые для достижения поставленных целей: как команда продвигается к этим целям? В‑четвертых, это предположения в отношении бизнеса и рабочей среды: верны ли они? И наконец, индивидуальный вклад членов команды: какое влияние оказывает каждый из них на общую эффективность работы?

Благодаря коллективному инсайту команды с высоким уровнем самоосознания работают более эффективно и результативно, придерживаются инновационного подхода, а работа в них доставляет членам команды большее удовлетворение[8]. К сожалению, многие могут подтвердить (исследования это доказывают), что самоосознание приходит естественным образом к не такому уж большому количеству команд. Если уж на то пошло, трудно развить индивидуальное самоосознание, не подвергая дополнительному испытанию и без того сложные отношения с коллегами. Теоретически руководитель обязан сказать правду хотя бы раз в году после аттестации, но у других членов команды таких обязательств нет, притом что люди, работающие с нами бок о бок каждый день, располагают важной информацией о том, насколько хорошо мы справляемся со своими задачами, но именно они чаще всего хранят молчание[9]. Постоянная неопределенность не только подрывает уверенность в себе, но и подкрепляет паранойю – не забывайте, что коллеги, скорее всего, делятся своим мнением о вас со всеми, кроме вас. Помимо всего прочего, на коллективный успех команды все это влияет негативно, и даже разрушительно.

Надо признать, что обеспечить наличие всех пяти краеугольных камней для коллективного инсайта довольно трудно. Под влиянием молчок‑эффекта люди не только не хотят делиться информацией, но и рассматривают обратную связь между коллегами как нечто, что хорошо было бы иметь, а не как важную составляющую успеха. Руководители должны серьезно относиться к нежеланию команд говорить правду. Однако не стоит отчаиваться. При правильном подходе и неизменной приверженности руководитель способен создать в своей организации культуру, стимулирующую коммуникацию и обратную связь на всех уровнях, – культуру, в которой честность преобладает над иерархией, а сотрудники даже самого низкого ранга чувствуют себя в безопасности, когда поднимают те или иные сложные вопросы.

Для создания команды с высокоразвитым самоосознанием в распоряжении руководителя должно иметься три составляющие . Во‑первых, если у команды нет лидера, который представляет собой модель поведения , ее члены будут считать обратную связь неискренней и даже опасной. Во‑вторых, при отсутствии психологической безопасности в условиях необходимости сказать правду вероятность откровенной обратной связи практически равна нулю. Но даже при таком условии требуется наладить постоянный процесс (вроде совещаний Малалли по анализу бизнес‑процессов), благодаря которому обмен обратной связью станет не единичным событием, а неотъемлемой частью коллективной культуры.

Далее мы более тщательно проанализируем все три составляющие. Но прежде следует обратить внимание на один важный момент. Если у команды нет четкого и убедительного направления движения к цели, значит, у нее нет причин для роста самоосознания. Представьте себе, что было бы, если бы команда Алана Малалли в компании Ford начала проводить совещания, посвященные анализу бизнес‑процессов, не имея значимых целей, понятных всем участникам. По мнению Малалли, «если у вас нет видения, разумной стратегии и подробного плана, повышение самоосознания в команде не более чем пустые разговоры». Другими словами, если команда не знает конечного пункта своего пути, у нее нет причины для роста самоосознания ; в этом случае любые попытки будут поверхностными и бессмысленными!

[1] Sarah Miller Caldicott. «Why Ford’s Alan Mulally is an innovation CEO for the record books,» forbes.com, June 25, 2014, http://www.forbes.com/sites/sarahcaldicott/2014/06/25/why‑fordsalan‑mulally‑is‑an‑innovation‑ceo‑for‑the‑record‑books/#c35aeec779bb.

[2] B. G. Hoffman. American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company. Crown, 2012, p. 3.

[3] Один из членов совета директоров назвал эту короткую, но вдохновенную речь самым трогательным выступлением, которое он когда‑либо слышал в зале заседаний совета. Прим. ред.

[4] B. G. Hoffman. American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company. Crown, 2012, p. 3, p. 56.

[5] B. G. Hoffman. American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company. Crown, 2012, p. 3, p. 106.

[6] B. G. Hoffman. American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company. Crown, 2012, p. 3

[7] B. G. Hoffman. American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company. Crown, 2012, p. 3, p. 124.

[8] Susan M. Carter and Michael A. West. «Reflexivity, effectiveness, and mental health in BBC‑TV production teams.» Small Group Research 29.5 (1998): 583–601; Michaéla C. Schippers, Deanne N. Den Hartog, and Paul L. Koopman. «Reflexivity in teams: A measure and correlates.» Applied Psychology 56.2 (2007): 189–211.

[9] Susan J. Ashford and Anne S. Tsui. «Self‑regulation for managerial effectiveness: The role of active feedback seeking.» Academy of Management Journal 34.2 (1991): 251–280.