Впервые ступив на платформу буровой вышки посреди Северного моря, Даг Саттлз понял, что новое назначение станет проверкой как его технических навыков, так и навыков межличностного общения. Однако он не знал, что вскоре ему предстоит усвоить один из самых важных уроков за всю его управленческую карьеру. Инженер‑механик по образованию Саттлз только что был назначен управляющим морской нефтяной платформы Миллера компании BP, расположенной в Северном море, у берегов Шотландии. Помимо достижения главной цели – обеспечении безопасности работы сотрудников на платформе, – перед Саттлзом стояла задача повышения операционной эффективности, притом что он был не только единственным сотрудником небританского происхождения, но и одним из самых молодых членов команды.

Особые обстоятельства поставили Саттлза перед необходимостью решения ряда уникальных задач. Например, ему предстояло жить вместе с 196 новыми коллегами в замкнутом пространстве, в открытом море, за много миль от берега. Оказалось, что на этой разноплановой должности – руководителя, капитана корабля и консультанта – он будет на виду у всех не только в рабочее время, члены его команды наблюдали за ним практически круглые сутки. Даже самые незначительные решения Саттлза говорили о многом: будет ли он сидеть за ужином вместе с менеджерами или с рядовыми сотрудниками? Будет ли он принимать участие в еженедельной телевикторине? Как он будет помогать им решать проблемы межличностных отношений, неизбежно возникающие в замкнутом пространстве?

Хотя Саттлз всегда был большим сторонником развития самоосознания, за время, проведенное на буровой платформе, он получил новый, очень важный инсайт. Живет он в замкнутом пространстве посреди океана или нет, каждый выбор его как руководителя, совершаемый на глазах сотрудников, оказывает большое влияние на их установки, поведение и общую эффективность.

Много лет спустя этот урок помог Саттлзу урегулировать кризис немыслимого масштаба. В 2010 году, 20 апреля, экипаж нефтяной платформы Deepwater Horizon, расположенной в Мексиканском заливе у берегов Луизианы, готовился к вечернему отдыху. Немного раньше в тот же день руководители и рядовые сотрудники компании собрались вместе, чтобы отпраздновать семь лет работы платформы без единой аварии. Примерно без десяти десять двадцатитрехлетняя Андреа Флейтас проверяла работу компьютерной системы, поддерживающей положение платформы в море, как вдруг она почувствовала резкий толчок. Через несколько минут экипаж услышал громкий шипящий звук. Затем произошел сильный взрыв, из‑за которого в конечном счете погибло одиннадцать человек, семнадцать получили травмы, а в Мексиканский залив вылилось, по некоторым оценкам, 4,9 миллиона баррелей нефти.

Саттлз был главным операционным директором подразделения BP по разведке и добыче нефти, когда ему поручили руководство мероприятиями BP по ликвидации последствий крупнейшего разлива нефти. Безусловно, в такой тяжелейшей чрезвычайной ситуации было легко сеять панику, искать виновных или делать опрометчивые заявления. (Многие руководители BP действовали именно так, причем самый яркий пример – CEO компании Тони Хейворд, чьим именем пестрели заголовки газет, потому что он назвал разлив нефти «относительно небольшим»; он заявил прессе, что хотел бы «вернуться к нормальной жизни».) Однако, вспомнив время, проведенное на буровой платформе в Северном море, Саттлз напомнил себе о необходимости быть примером для всех, какой бы трудной ни была ситуация.

Аварийно‑спасательная бригада Саттлза, состоявшая из сотрудников BP, частных подрядчиков и государственных служащих, столкнулась с градом как обоснованной, так и надуманной критики со стороны правительства, СМИ и общественности. В таких обстоятельствах Саттлз считал наиважнейшим делом обеспечить своей команде все пять краеугольных камней коллективного инсайта: осведомленность и коммуникацию в отношении целей, прогресс в достижении целей, сам процесс, предположения о правильности плана действий и понимание вклада каждого члена команды, начиная с него самого. Саттлз обладал достаточно развитым самоосознанием, поэтому понимал, что в такой сложной и эмоционально напряженной ситуации ошибки неизбежны, а также что эти ошибки придется быстро исправлять. А для этого члены команды должны были сохранять хладнокровие и не воспринимать критику на свой счет. Единственное, что мог сделать для этого Саттлз, – это признавать свои собственные ошибки, подавать пример контроля над эмоциями и спокойно заниматься урегулированием кризиса.

Его команда столкнулась со всеми возможными препятствиями, но 15 июля наконец остановила утечку нефти. К 19 сентября ей удалось полностью загерметизировать скважину. Какой из этого можно сделать вывод? С какими бы испытаниями вы ни сталкивались, команды с высоким уровнем самоосознания должны начинаться с лидера с развитым самоосознанием, который будет образцом поведения для всех . «На верху легко оказаться в изоляции, – признавался Саттлз. – Но если ваша команда работает не так, как вам хотелось бы, в первую очередь нужно пенять на себя самого. Если, оглянувшись через плечо, вы обнаруживаете, что там никого нет, это и есть обратная связь. Если я вижу, что люди следуют за мной, скорее всего, это хороший знак».

Алан Малалли говорит: «Насколько далеко продвинется команда, целиком и полностью зависит от уровня самоосознания ее лидера».

Как лидеры могут стать образцом для подражания? Все довольно просто и сложно одновременно, судя по примерам Дага Саттлза и Алана Малалли, лидер должен разъяснять свои принципы и действовать в соответствии с ними. Психологи называют такое поведение «истинным лидерством»[1], и ценность его для бизнеса бесспорна. Например, когда исследователь Джоэнн Любовникова и ее коллеги провели опрос среди команд из разных отраслей в Соединенных Штатах Америки и в Греции, оказалось, что у команд, работающих под руководством истинных лидеров, более высокий уровень самоосознания и, в свою очередь, более высокий показатель производительности труда по сравнению с командами, во главе которых стоят руководители с менее развитым самоосознанием[2].

Влияние этих факторов не ограничено только корпоративным миром, оно распространяется и на наши дома и семьи. В ходе одного исследования было установлено, что дети матерей, умеющих обнаруживать и контролировать свои эмоции, были счастливее и лучше себя осознавали даже спустя год после окончания исследования[3]. Наблюдение за тем, как мать подает пример самоосознания, повышало вероятность формирования этого ценного качества у детей.

Не нужна степень по психологии, чтобы понимать, что человек обладает поразительным чутьем на притворство. Если руководитель не относится к категории истинных лидеров, например намеренно вводит в заблуждение или действует вопреки собственным ценностям, люди сразу же почувствуют это. По этой причине члены команды стараются не поднимать трудные вопросы, опасаясь возмездия, как было поначалу с командой Малалли; в итоге реальность оказывается погребена под лавиной оправданий и взаимных обвинений.

Тем не менее, если руководитель решительно настроен на то, чтобы исправить эти недостатки, и изо всех сил пытается сам стать лучше, команда получает стимул делать то же самое. И это отличный пример из теории социального научения, сформулированной выдающимся психологом Альбертом Бандурой, согласно которой последователи склонны подражать установкам и поведению своего лидера[4]. Всем членам команды, возглавляемой истинным лидером, известно, что не просто полезно, а необходимо честно анализировать пять краеугольных камней коллективного инсайта (и семь столпов индивидуального инсайта, конечно же, тоже).

Таким образом, кем бы вы ни руководили – сотнями сотрудников или горсткой детей, чтобы быть примером самоосознания, действовать нужно одинаково. Для начала вы должны сделать смелый шаг и проявить полную приверженность повышению уровня самоосознания команды, начиная с самих себя. Малалли объясняет: «Моя роль – обеспечить осведомленность каждого в компании. Все время наблюдать – за собой, за другими, за всей организацией». В равной степени важно иметь свое кредо, или ценности, определяющие поведение свое собственное и членов команды, и объяснять его людям. В компании Ford кредо Малалли, которое он называет «принципами и методами совместной работы»[5], не просто помогло членам его команды понять его , но и в общих чертах объяснило, чего он ожидает от них . И наконец, недостаточно просить об обратной связи и поощрять членов команды поднимать сложные вопросы, нужно еще прислушиваться – действительно прислушиваться – к тому, что они говорят. На вопрос, в чем секрет успеха его команды, Даг Саттлз, в настоящее время CEO нефтегазодобывающей компании Encana, ответил:

Многие люди говорят о доверии; я не большой сторонник этого слова, поскольку оно слишком эмоционально для нас, инженеров, и у него слишком общее значение. А вот что в самом деле важно: верят ли они (люди) в вас? Не просто в то, что вы направите корабль по верному курсу, но действительно ли они верят в то, что их вы выслушаете? Верят ли они в то, что вы хотите создать открытую и прозрачную среду для обсуждения успехов и неудач? Когда члены команды сталкиваются с трудностями, вы устраиваете им террор или предоставляете помощь и поддержку?

Как вы уже знаете, большинство лидеров ведут трудную борьбу за повышение собственного самоосознания. А поскольку незатребованная критическая обратная связь редко предоставляется по доброй воле, лидерам, желающим меняться, часто приходится действовать прямо. К сожалению, это создает ситуацию в духе уловки‑22: если сотрудники не хотят высказывать свое мнение, не будут ли они испытывать еще большее давление, если вы попросите их об этом прямо? Могут ли лидеры преодолеть молчок‑эффект и получить неприкрашенные, честные отзывы от подчиненных? К счастью, существует способ добиться обратной связи, касающейся руководителя .

Стать примером в получении обратной связи

Несколько лет назад ко мне обратился Джейми, президент компании, занимающейся гостиничным бизнесом и управлением недвижимостью. Джейми стал третьим президентом за сорок лет ее существования, он пришел в компанию годом ранее, для того чтобы покончить с инертностью, которая могла привести ее к краху. За свою длинную карьеру он накопил разнообразный опыт, но теперь впервые получил должность топ‑менеджера.

Джейми поставил перед собой амбициозную цель – в течение следующих пяти лет удвоить размер компании. И чтобы достичь этой цели, ему необходимо было добиться от команды понимания безотлагательности перемен и требовать самых высоких стандартов работы в каждой сфере деятельности организации. Для того чтобы это стало возможным, управляющий персонал должен был чувствовать себя в безопасности при обсуждении проблем компании, когда руководители неизбежно сталкиваются с горькой правдой и ведут друг с другом серьезные разговоры о пяти краеугольных камнях коллективного инсайта: целях, прогрессе, процессе, достижениях и индивидуальном вкладе.

На первый взгляд у команды руководителей Джейми были все необходимые составляющие. Они были привержены своему видению и сходились во мнении по поводу способов его реализации. В целом им было комфортно работать вместе. Но с тех пор как Джейми занял должность президента, члены команды вели себя неестественно и его не покидало ощущение, что он не знает всей правды. Когда я побеседовала со всеми членами команды, их ответы на мои вопросы подтвердили эти подозрения. Они считали Джейми подходящим человеком для этой должности, но многим из них было трудно доверять ему и наладить с ним отношения.

Мы с Джейми пришли к выводу, что ему придется заняться этими проблемами лично – так сказать, сорвать пластырь с раны – и создать площадку для конфиденциального, но честного обсуждения. На проведение выездного совещания было выделено два дня, и оно должно было начаться с упражнения, ставшего золотым стандартом в моей консультационной работе. Впоследствии Джейми говорил, что то выездное совещание обеспечило ему самую действенную обратную связь, которую он когда‑либо получал.

Как известно, впервые этот процесс был применен в начале 1970‑х годов в компании General Electric, и его описывали как «суперинтенсивное ознакомительное совещание, в ходе которого члены команды высказывают честные соображения и поднимают вопросы», касающиеся руководителя[6]. Хотя изначально процесс был разработан для того, чтобы помочь новым руководителям и их командам понять друг друга, это так называемое «упражнение по ассимиляции нового руководителя» оказалось весьма ценным независимо от срока пребывания на соответствующей должности – именно потому я называю его процессом получения обратной связи, касающейся руководителя . Обратная связь помогает руководителям практически мгновенно получить инсайт по поводу суждений и ожиданий команды, улучшить свои навыки лидерства и коммуникации, а также почувствовать себя более благополучным. Кроме того, практика показывает, что в командах таких лидеров складываются более тесные, доверительные отношения и возникает более сильное ощущение приверженности их миссии[7].

Итак, одним душным летним днем через несколько месяцев после нашей первой встречи Джейми, его команда и я собрались в конференц‑зале местного загородного клуба, в котором, к счастью, работал кондиционер.

– Благодарю всех вас за то, что нашли время приехать сюда, – начал Джейми. – Перед нами стоит одна цель – стать лучшей командой. И начнем с меня. На протяжении следующих трех часов у вас будет возможность предоставить мне обратную связь по поводу моего первого года пребывания в этой должности. Основные правила просты. Допускаются любые отзывы, и все принимают участие. Можем ли все мы согласиться с этим?

Джейми сделал паузу, изучая реакцию присутствующих. Некоторые неуверенно кивнули, но в зале витало ощущение беспокойства. Пытаясь рассеять страхи членов команды, Джейми добавил:

– Для того чтобы вы не чувствовали себя неловко при откровенных высказываниях, я уйду и поручу Таше провести обсуждение. Я попросил ее, чтобы она ни при каких обстоятельствах не раскрывала мне, кто что сказал. Как вы думаете, это сработает?

После таких слов опасения присутствующих заметно улеглись, и они ответили хором неожиданно заинтересованных возгласов «да».

Мягко выпроводив Джейми из конференц‑зала, я поднялась и показала рукой на семь флипчартов, расположенных вдоль длинной стены. В верхней части каждого листа синим маркером был написан один из следующих вопросов:

1. Что мы знаем о Джейми?

2. Что мы хотим знать о Джейми?

3. Что Джейми следует знать о нас как о команде?

4. Что вызывает у нас озабоченность в связи с поведением и решениями Джейми?

5. Чего мы ждем от Джейми?

6. Что мы хотим, чтобы Джейми прекратил делать, начал или продолжал делать?

7. Что мы можем сказать о наших видении, стратегии и плане?

– Эта часть обсуждения займет около сорока пяти минут, – сказала я участникам совещания. – И мы будем отвечать на все вопросы по порядку. Ваша задача – предоставить мне как можно больше идей, а моя – записать все, что вы скажете.

Расположившись рядом с первым флипчартом, я сняла колпачок с большого черного маркера.

– Давайте начнем с того, что мы знаем о Джейми.

Сразу же прозвучали первые ответы:

– Мы знаем, что он работает в этой отрасли двадцать пять лет.

– Мы знаем, что у него невероятно высокие ожидания.

– Мы знаем, что он должен быть действительно храбрым человеком, поскольку согласился выполнить это упражнение!

Мы продолжили работу в том же духе. Отзывов было так много, что я начала писать мелким почерком, иначе они не уместились бы на огромном листе бумаги. Мы перешли ко второму вопросу, затем к третьему и далее по очереди. Через сорок пять минут все семь флипчартов были исписаны отзывами членов команды.

Я предоставила участникам совещания десятиминутный перерыв и отправилась за Джейми. Когда мы вернулись в конференц‑зал, я спросила его:

– Вы готовы?

Он уверенно улыбнулся.

– Готов в большей степени, чем когда бы то ни было!

Однако когда мы подошли к стене с флипчартами, его улыбка погасла, а глаза расширились. Я дала ему несколько минут на то, чтобы прочитать мнения членов команды, и помогла понять смысл некоторых замечаний. Прежде чем приглашать в зал команду, я напомнила Джейми о том, как важно на следующем этапе обсуждения сохранять спокойствие и не переходить к защите.

Вскоре все снова собрались за столом в конференц‑зале. Однако прежде чем мы приступили к анализу обратной связи, я предложила Джейми немного рассказать членам команды о своей жизни: чем он любил заниматься в детстве; сколько у него братьев и сестер; какие его самые веселые детские воспоминания; самые важные ценности. На мой взгляд, поделившись такой информацией в правильном контексте, можно почти мгновенного заручиться бо льшим доверием команды, даже если члены команды знают своего руководителя уже много лет.

Затем Джейми начал отвечать на предоставленную командой обратную связь по каждому пункту. Некоторые комментарии он просто подтвердил: «Да, у меня действительно безумно высокие ожидания». «Я рад, что вы считаете, что мы движемся в верном направлении, несмотря на то что первый год был нелегким». Другие отзывы требовали дополнительного обсуждения, а в некоторых случаях Джейми пришлось взять обязательство попробовать другой подход. Например, многие члены команды были огорчены тем, что Джейми время от времени в обход их напрямую обращается к их подчиненным. Анализ таких претензий помог Джейми понять, что это ставит руководителей в неловкое положение и вызывает замешательство у рядовых сотрудников.

За 90 минут, в течение которых длилось обсуждение (Джейми назвал его «проктологическим обследованием»), осознание им того, как команда воспринимает его поведение, стало значительно глубже, как и понимание командой его ожиданий. Примерно через месяц мы с Джейми встретились снова, и он поведал мне, что поражен тем, как изменилась и его собственная эффективность, и функционирование команды в целом. По его признанию, выездное совещание способствовало росту доверия со стороны членов команды. Они начали более открыто высказываться о реальных проблемах. И хотя время от времени некоторые члены команды возвращались к старым привычкам, они стали более вовлеченными и готовыми к сотрудничеству. Не случайно менее чем через год доходы компании увеличились более чем на 20 процентов.

Безусловно, Джейми и его команда достигли важной вехи на пути к коллективному самоосознанию. Когда Джейми продемонстрировал членам команды, что он готов услышать правду о себе, они почувствовали себя в большей безопасности и честно делились своим мнением даже тогда, когда их об этом не просили. Однако это только первый этап в создании команды, обладающей истинным самоосознанием. Даже после открытия этого канала коммуникации руководители должны стараться поддерживать такую открытость, причем не только между сотрудниками и руководителем, но и между самими членами команды.

[1] Remus Ilies, Frederick P. Morgeson, and Jennifer D. Nahrgang. «Authentic leadership and eudaemonic well‑being: Understanding leader‑follower outcomes.» The Leadership Quarterly 16.3 (2005): 373–394; Fred O. Walumbwa, et al. «Authentic leadership: Development and validation of a theory‑based measure.» Journal of Management 34.1 (2008): 89–126.

[2] Joanne Lyubovnikova, et al. «How authentic leadership influences team performance: The mediating role of team reflexivity.» Journal of Business Ethics (2015): 1–12.

[3] Heather K. Warren and Cynthia A. Stifter. «Maternal emotion‑related socialization and preschoolers’ developing emotion self‑awareness.» Social Development 17.2 (2008): 239–258.

[4] Albert Bandura and Richard H. Walters. «Social learning theory.» General Learning Press, 1997. (Бандура А. Теория социального научения. СПб.: Евразия, 2000.)

[5] Здесь перечислены ожидаемые нормы поведения и культура: люди в первую очередь; все вовлечены в процесс; убедительное видение, всеобъемлющая стратегия и неуклонная ее реализация; четкие целевые показатели эффективности; один план; факты и данные; все знают план, текущее положение дел в области, требующих особого внимания; предложить план; позитивная установка «найти способ»; уважать, выслушивать и быть признательными друг другу; эмоциональная устойчивость… доверие к процессу; весело проводить время; получать удовольствие от этого путешествия и друг от друга. Прим. ред.

[6] Cathy Olofson. «GE brings good managers to life,» fastcompany.com, September 30, 1998, http://www.fastcompany.com/35516/ge‑brings‑good‑managers‑life.

[7] Steven V. Manderscheid and Alexandre Ardichvili. «New leader assimilation: Process and outcomes.» Leadership & Organization Development Journal 29.8 (2008): 661–677.