В 1996 году докторант Эми Эдмондсон начала исследование, которое стало знаменательным событием в изучении самоосознания команд[1]. Эдмондсон, ныне профессор Гарвардского университета, попыталась понять причины того, почему команды, оказывающие стационарную медицинскую помощь в больницах, допускают ошибки. Эта проблему необходимо было разрешить неотлагательно, поскольку, по статистике, средний пациент больницы повержен риску в связи с возможным совершением от 480 до 960 ошибок[2], которые убивают сотни и наносят вред более чем миллиону пациентов ежегодно в одних только Соединенных Штатах Америки[3].

На протяжении шести месяцев Эдмондсон наблюдала за работой восьми команд, работавших в различных отделениях двух городских университетских клиник. Сначала она была озадачена тем, что команды из более эффективных отделений, то есть отделений с высоким уровнем медицинского обслуживания, сотрудничества, результативности, лидерства и других показателей, сообщают о большем количестве ошибок. Однако дальнейший анализ данных позволил Эдмондсон обнаружить причину этих неожиданных результатов.

Конечно, отделения с более низкой эффективностью совершали не меньше ошибок, но они просто не сообщали о них. Почему? Медсестры боялись делать это; они рассказывали Эдмондсон, что тех, кто рискнул сказать правду, «отдали под суд» и «обвинили в совершении ошибок». (Когда я работала в больнице, мне на собственном опыте довелось испытать, насколько трудно там поднять вопрос, который может негативно влиять на тщательно отслеживаемый показатель.) Напротив, в отделениях с самым высоким уровнем эффективности, там, где чаще сообщали об ошибках, медсестры совершенно спокойно их обсуждали. В командах этих отделений медсестры не боялись говорить старшей медсестре, что что‑то пошло не так.

Эдмондсон ввела термин психологическая безопасность для обозначения общей убежденности членов команды в том, что они могут без каких‑либо последствий для себя просить друг друга о помощи, признавать свои ошибки и поднимать трудные вопросы. «Субъективная безопасность, – объясняет Эдмондсон, – не означает ни беспечной вседозволенности, ни неизменно положительных эмоций, это уверенность в том, что команда не поставит в трудное положение и не станет отвергать или наказывать человека за то, что он открыто высказал свое мнение»[4]. Хотя это несколько противоречит здравому смыслу, замечание Эдмондсон по поводу «неизменно положительных эмоций» особенно важно: члены сплоченных команд менее склонны критиковать друг друга, во многих случаях из‑за ошибочного стремления сохранить гармонию в коллективе. Однако какой бы «хорошей» ни казалась такая гармония, она плохо сказывается на самоосознании команды, а значит, и на ее успехе.

Отдел по работе с персоналом компании Google пришел к аналогичному выводу, проанализировав результаты пятилетней программы исследований, темой которого был изучение условий для создания идеальной команды[5]. В самом начале, после того как группа организационных психологов, инженеров, социологов и статистиков проанализировала результаты тысяч исследований факторов успеха команд, эти специалисты не смогли выделить какие бы то ни было закономерности. В итоге они попробовали применить другой подход, изучив членов сотен команд Google по таким критериям, как тип личности, образование и стиль работы. Ответов по‑прежнему не было. Создавалось впечатление, что состав команды («кто?») не имеет значения, будь то интроверты или экстраверты, эксперты в определенных областях или специалисты широкого профиля, «рабочие пчелки» или «пчелиные матки» либо любое сочетание всего перечисленного выше.

Интересно, что команда исследователей Google добилась прорыва только после того, как приступила к анализу вопроса «как?» – неписанных правил, определяющих подход команды к работе. Их выводы соответствовали резюме, данному Эдмондсон по результатам исследования, которые она проводила в больницах пятнадцатью годами ранее: команды, в которых уровень психологической безопасности высок, неизменно добиваются более высоких результатов, чем команды, в которых он низок или отсутствует вовсе.

Но как психологическая безопасность связана с самоосознанием? Через несколько лет после проведения исследования с участием команд различных отделений больниц Эдмондсон провела еще одно (на этот раз в компании по производству офисной мебели), в ходе которого более пятидесяти команд были всесторонне изучены посредством интервью, опросов и непосредственного наблюдения. (По сути, психолог повсюду ходила за людьми с планшетом в руках, что, кстати, относится к числу и моих любимых занятий.) Как и в прошлый раз, если члены команды чувствовали себя в психологической безопасности, они спокойнее поднимали различные вопросы, не боялись решать реальные проблемы и чаще говорили правду. Кроме того, они были значительно успешнее. На самом же деле основная причина того, почему команды с высоким уровнем психологической безопасности работали лучше, заключалась именно в том, что у них был более высокий уровень самоосознания .

Следует отметить, что в компаниях высокого уровня корпоративная культура с элементами психологической безопасности положительно сказывается не только на моральном духе сотрудников и их производительности труда, но и на публичном имидже компании. Эд Кэтмелл считает, что правда, которую топ‑менеджеры Pixar говорят сотрудникам, заставляет последних осознать важность неразглашения информации. В итоге у компании Pixar никогда не было ни единой утечки сведений в прессу, даже во время комплексной юридической оценки, когда проходила процедура поглощения Pixar компанией Disney. Несмотря на то что Эд Кэтмелл, Джон Лассетер и Стив Джобс сообщили персоналу о сделке, ни один из сотрудников ничего не открыл журналистам, постоянно дежурившим рядом со штаб‑квартирой компании.

Давайте рассмотрим, как лидеры могут обеспечивать безопасность (и ожидания) в случае, когда сотрудники говорят друг другу правду. Когда во время особенно напряженной недели очередной день клонился к закату, предприниматель Ливай Кинг (с ним вы познакомились в предыдущей главе) упорядочивал входящие сообщения, перед тем как уделить несколько часов такому бесполезному времяпрепровождению, как сон. Последнее электронное письмо, отправленное им, прежде чем его голова коснулась подушки, содержало гневную тираду в адрес делового партнера по поводу одной проблемы, не дававшей Ливаю покоя. Однако как только он отправил письмо, то сразу же осознал свою ошибку. Тон письма был неоправданно грубым и даже враждебным. Ливай понял, что все испортил, когда его партнер, который всегда отвечал на письма мгновенно, на этот раз дал ответ через сутки. Партнер ответил сдержанно, но откровенно, обратив внимание Ливая на его провокационные высказывания и вежливо спросив его, действительно ли он испытывает именно такие чувства?

Первое, что сделал Ливай на следующее утро, – разыскал партнера, чтобы извиниться: «Я так сожалею об этом. Не знаю, о чем я думал. Было поздно. Я устал и поступил как кретин». К счастью, его извинения были приняты, но вместо того, чтобы похвалить себя и двигаться дальше, Ливай, обладающий развитым самоосознанием, увидел в этой ситуации большую возможность. На следующем ежемесячном собрании персонала компании Ливай принес ноутбук в конференц‑зал, подключил его к проектору и вывел на экран свое оскорбительное письмо. Он видел, как глаза присутствующих расширились от удивления, когда они прочитали сообщение. «Кто‑нибудь гордится этим?» – спросил Ливай. Все отрицательно покачали головами. «Хорошо, давайте проанализируем, что я сделал неправильно». Затем участники совещания начали откровенно обсуждать причины инцидента, чтобы разобраться, почему именно это письмо было проявлением грубости, и пришли к общему мнению о том, что Ливай мог поступить иначе. Безусловно, во время обсуждения Ливай испытывал дискомфорт, но он прошел весь путь до конца, поскольку это была благоприятная возможность для обучения команды.

Нет ничего удивительного в том, что первый шаг лидеров, стремящихся создать атмосферу психологической безопасности в своих командах, – это работа над доверием. Это действительно важный шаг, но одного только доверия для обеспечения психологической безопасности недостаточно . Не просто полагаясь на то, что все желают друг другу добра, команды с высоким уровнем психологической безопасности идут дальше и демонстрируют уважение, чуткость и заботу друг о друге. Для того чтобы это стало возможным, они должны относиться друг к другу как к обычным людям со своими слабостями и недостатками. Команда исследователей Google обнаружила, что самый мощный фактор психологической безопасности – это уязвимость , или готовность признать свои неудачи. И это условие должно соблюдаться в первую очередь на самом верхнем уровне. «Многие лидеры, – рассказывает Ливай Кинг, – говорят „Да, это безопасно [быть уязвимыми]“, но не желают становиться такими. Я не могу просто говорить об этом. Я должен показать, что в нашей компании не страшно допустить ошибку, поскольку мы прощаем друг друга и руководствуемся добрыми намерениями».

Безусловно, как отметила профессор‑исследователь и автор книг Брене Браун в своей книге Daring Greatly[6], во многих случаях это может показаться пугающим и даже неправильным, особенно тем, кто занимает руководящие должности. Однажды я работала с успешным топ‑менеджером Дагом Саттлзом, который в начале своей карьеры воспринимал уязвимость как слабость. «Мне казалось, – рассказывал он мне, – что, если я хотя бы намекну на свою ошибку, команда сразу же потеряет ко мне уважение». Однако по мере обретения опыта он понял, что в действительности все как раз наоборот. Даг говорит: «Со временем я понял, что некоторая уязвимость заставляет людей уважать вас, особенно если вы готовы ее признать. Они уходят со словами: „Вот это да! Когда‑нибудь я непременно наломаю дров. Но, может, это не так уж страшно, если об этом можно открыто поговорить“».

Помимо демонстрации собственной уязвимости, лидеры создают в командах высокий уровень психологической безопасности посредством совместной разработки четких правил [7]. Много лет назад меня попросили помочь команде руководителей, осуществлявшей надзор за медицинским обслуживанием женщин и детей в одной известной клинике, пройти процесс стратегического планирования. Перед новым директором Трейси и четырьмя старшими медсестрами была поставлена задача обеспечить конкурентоспособность отделения. Поскольку это медицинское учреждение считалось лучшей детской клиникой в городе, многие женщины, в том числе знаменитости, приезжали туда со всех уголков страны на роды. Однако в последние годы в игру вступили местные конкуренты, предлагающие неслыханные в то время удобства, такие как палаты‑люкс, личные повара и новые сверкающие помещения. Команде Трейси приходилось соответствовать этому уровню, не просто обеспечивая сострадательный медицинский уход на уровне мировых стандартов, но и предлагая первоклассные услуги такого рода, какие предоставляют в пятизвездочных отелях.

Возможно, некоторые руководители попытались бы просто вложить в решение проблемы много денег, скажем провести реконструкцию помещений или попытаться превзойти конкурентов в плане удобств. Однако Трейси и ее команда пошли еще дальше. Понимая, что между готовностью говорить друг другу правду и достижением амбициозных целей есть прямая связь, они решили сфокусироваться на том, чтобы сделать свое отделение более безопасным и благоприятным местом для работы медсестер и технического персонала.

Таким образом, прежде чем мы приступили к бизнес‑планированию, первым делом нам надо было откровенно поговорить о функционировании команды Трейси, то есть о краеугольном камне производственного процесса. Члены команды признали, что хотя обычно они хорошо работают вместе, порой между ними возникает не выраженное явно напряжение, но это никто не хочет обсуждать. Поэтому я предложила разработать правила поведения для всех членов команды. Я сказала: «Ваша задача состоит в том, чтобы договориться о правилах работы в команде. Какие действия помогут вам реализовать свою стратегию? Какую среду вы хотите сформировать? Что вам придется сделать, чтобы создать безопасную и благоприятную атмосферу в команде?» Для определения этих действий мы воспользовались моделью начать – прекратить – продолжить, о которой рассказывалось в главе 7 (я считаю, что эта модель не очень эффективна для роста индивидуального самоосознания, но она может предоставить в распоряжение команд общую концептуальную схему обсуждения работающих и не работающих принципов).

Далее представлен окончательный список правил, составленный командой Трейси:

• Не водить сплетни: открытое, честное, безопасное общение.

• Всегда обращаться прямо к человеку: вести трудные разговоры друг с другом в духе поддержки.

• Работа есть работа: сохранять хорошие отношения даже после самых трудных разговоров.

• Видеть в людях лучшее: поддерживать друг друга в присутствии персонала, пациентов и врачей.

• Проявлять снисходительность: все мы люди и все совершаем ошибки. Необходимо исправлять их и идти вперед.

Для того чтобы правила общения стали частью повседневной рабочей жизни, а не документом, забытым в ящике стола, члены команды Трейси развесили листы с этим списком в своих кабинетах и включили его в повестку дня совещаний, так они могли всегда держать принципы поведения в центре своего внимания. Когда сотрудники руководствовались этими принципами, они хвалили друг друга, в противном случае напоминали друг другу об этом. В конечном счете члены команды Трейси привнесли эти правила в работу своих команд и ввели их во всем отделении. Это повлекло за собой бесспорное повышение эффективности работы: менее чем за год вовлеченность персонала повысилась с 71 до 86 процентов; клиника попала в десятку лучших клиник из 163 медицинских учреждений национального уровня; удалось даже увеличить объем предоставляемых услуг на сокращающемся рынке. Трейси и члены ее команды обнаружили, что затраты времени и энергии на разработку ряда простых норм поведения для создания психологической безопасности в команде руководителей окупились с лихвой.

[1] Amy C. Edmondson. «Learning from mistakes is easier said than done: Group and organizational influences on the detection and correction of human error.» Journal of Applied Behavioral Science 32.1 (1996): 5–28.

[2] Средний пациент, получающий от 10 до 20 доз лекарственных препаратов каждый день при средней продолжительности пребывания в больнице 4,8 дня. Amy C. Edmondson. «Learning from mistakes is easier said than done: Group and organizational influences on the detection and correction of human error.» Journal of Applied Behavioral Science 32.1 (1996): 5–28.

[3] «Medication error reports,» fda.gov, October 20, 2016, http://www.fda.gov/Drugs/DrugSafety/MedicationErrors/ucm080629.htm.

[4] Amy Edmondson. «Psychological safety and learning behavior in work teams.» Administrative Science Quarterly 44.2 (1999): 350–383.

[5] Charles Duhigg. «What Google learned from its quest to build the perfect team,» nytimes.com, February 28, 2016, http://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what‑google‑learnedfrom‑its‑quest‑to‑build‑the‑perfect‑team.html?_r=0.

[6] Издана на русском языке: Браун Б. Великие дерзания. М.: Азбука, Азбука‑Аттикус, 2014. Прим. ред.

[7] Vanessa Urch Druskat and D. Christopher Kayes. «The antecedents of team competence: Toward a fine‑grained model of self‑managing team effectiveness.» Research on Managing Groups and Teams 2.2 (1999): 201–231.