Яркий дневной свет лился в окна; я рассматривала заставленный разными вещами пестрый кабинет, в который только что вошла. Справа от меня стоял изящный длинный стол с огромным монитором компьютера Apple в центре. Слева расположилась стена книжных шкафов, в которых было много разных фигурок, семейных фотографий, наград и других предметов, в том числе слепок руки – знаменитый в мировом сообществе компьютерной анимации. Всего несколькими минутами ранее я вошла в кампус площадью около двух тысяч квадратных метров в городе Эмеривилл, в Калифорнии, прошла по длинной затененной дорожке и вошла в атриум здания, названного в честь Стива Джобса. У главного входа с одной стороны стояли фигурки Салли и Майка из мультфильма «Корпорация монстров» в натуральную величину, а с другой – огромная скульптура Вуди и Базза из «Истории игрушек». На задней стене висела гигантская репродукция, на которой шотландская принцесса Меринда из мультфильма «Храбрая сердцем» скачет по лесу на своем благородном коне.

Была вторая половина четверга; я сидела в штаб‑квартире Pixar в кабинете блестящего президента компании Эда Кэтмелла. Подобно многим, я была в восторге от его книги Creativity Inc.[1], опубликованной в 2014 году. Однако, поскольку я исследователь с высоким уровнем самоосознания, некоторые части его книги так заинтересовали меня, что я просто обязана была обсудить их с автором. Помимо всего прочего, я хотела узнать больше о ныне печально известном Дне замечаний Pixar, о котором Кэтмелл рассказал в последней главе книги.

Был 2013 год. Несмотря на то что ряд мультфильмов Pixar побил рекорды кассовых сборов, в компании ощущалась досадная атмосфера инертности. Помимо роста производственных затрат Кэтмелл и его команда обратили внимание на едва различимую, но тревожную тенденцию, особенно для Кэтмелла, который руководствовался принципом «управление посредством самоосознания»[2]. В последние годы по мере роста компании менялась и ее культура. Похоже, что вместо «свободной коммуникации»[3], которая позволила компании добиться такого успеха, сотрудники все больше занимались самоцензурой. Кэтмелл хотел знать, почему люди так неохотно говорят правду и, что не менее важно, что с этим делать.

Очевидно, что простого поощрения обратной связи было недостаточно: Кэтмеллу и его команде требовался особый процесс для ее генерирования. В итоге 11 марта Pixar закрыли, чтобы провести День честности, который в компании назвали Днем замечаний. За несколько недель до этого мероприятия руководители Pixar задали сотрудникам такой вопрос: «На дворе 2017 год. Для создания обоих фильмов, выпущенных в этом году, потребовалось менее 18 500 человеко‑недель… Какие инновации помогли нам достичь этой экономии? Что конкретно мы делали не так, как прежде?»[4]. Было получено более четырех тысяч ответов, осветивших тысячи различных тем, от уменьшения количества времени создания каждого фильма до создания лучших рабочих мест и сокращения неявного гендерного смещения в фильмах компании. Руководители Pixar наметили чуть более 100 тем, которые сотрудники должны были обсудить во время 171 сессии, проходившей во всех трех зданиях кампуса компании. Сотрудники сами выбирали, какие сессии посетить, и все мероприятия вели специально обученные фасилитаторы. В конце каждой сессии участники должны были заполнить «итоговые формы»: красные предназначались для конкретных предложений, синие – для «мозговых штурмов», желтые – для лучших методов работы, а также заданий для «адвокатов идей», которые должны были помогать с дальнейшим продвижением предложений, выдвинутых во время дискуссий.

Сооснователь и главный креативный директор Pixar Джон Лассетер начал с того, что напомнил всем присутствующим о значении искренности для успеха компании. Он подчеркнул, насколько трудно предоставлять и получать неприятную обратную связь, но призвал всех делать все возможное для того, чтобы быть честными. «Некоторые замечания будут касаться лично вас… – сказал он. – Не обижайтесь: все мнения высказываются ради благополучия Pixar. Будьте честны!»

Спустя несколько месяцев после Дня замечаний Кэтмелл получил от сотрудников много электронных писем, в которых они одобряли и саму концепцию, и ее реализацию. Казалось, этот эксперимент, по словам Кэтмелла, позволил «выйти из тупика, мешавшего искренности»[5]; «люди поняли, что делиться своими мыслями и идеями для них совершенно безопасно»[6]. По мнению Кэтмелла, День замечаний служил напоминанием о том, что «взаимодействие, решимость и искренность всегда и без исключений помогают нам двигаться вверх»[7].

Но теперь, по прошествии нескольких лет, мне нужен был окончательный вердикт. Был ли успех того мероприятия единичным примером или оно действительно оказывало длительное влияние на культуру Pixar? По‑прежнему ли руководство компании слышит правду от своих сотрудников? В самом ли деле сотрудники чувствуют себя более комфортно, предоставляя и получая искреннюю обратную связь?

Пока все эти вопросы крутились у меня в голове, в двери появился Эд Кэтмелл. Одетый в джинсы и рубашку с короткими рукавами и воротником на пуговицах (и, разумеется, с часами Apple на руке), он проковылял к креслу, стоявшему напротив моего. Показав на гипс на правой ноге, он язвительно заметил: «Я выпил лишнего в байкерском баре и сделал удар с разворота». Я ухмыльнулась, заподозрив, что, скорее всего, его травма была получена по‑другому.

Во время нашего разговора я была поражена тем, насколько глубоко мыслит Кэтмелл. Он был сосредоточен и вел себя как профессор, избегал слишком упрощенных или изящных объяснений. Особенно заметно это стало, когда я спросила, что произошло после Дня замечаний. Откинувшись в кресле, Кэтмелл поправил очки. Я улыбнулась, ожидая, что он порадует меня рассказом о том, как День замечаний решил все их проблемы с искренностью.

Однако Кэтмелл выбрал несколько другой путь. «Безусловно, это было очень ценное мероприятие, – сказал он. – Однако некоторые моменты остались без внимания». Кэтмелл рассказал, что через несколько месяцев после того памятного дня в компании с одним из фильмов случился серьезный кризис. Как традиционные каналы, так и каналы обратной связи, предназначенной для руководителей, не справились со своей задачей, причем до такой степени, что выпуск фильма вообще оказался под угрозой.

Кэтмелл сделал паузу, пока я связала все воедино.

– Так, значит, все эти проблемы существовали во время Дня замечаний? – спросила я, и Кэтмелл кивнул.

– И все знали об их существовании?

Он снова кивнул. Я изумленно спросила:

– И никто ничего не сказал о них в день честности ?

Кэтмелл кивнул третий раз, посмотрев на меня с таким выражением, будто воскликнул «Бинго!».

Затем Кэтмелл продолжил:

– Мы поняли, что у компании есть более глубокая проблема, которую нам необходимо проанализировать. День замечаний был построен на основании весьма успешного процесса, разработанного вместе с Braintrust – группой режиссеров и сценаристов. Команда проделала большую работу ради того, чтобы сделать высказывание замечаний и критики на совещании безопасным. Мы пытались воспроизвести этот подход к обеспечению безопасности в масштабах всей компании.

Однако, по признанию Кэтмелла, возникли две проблемы. Во‑первых, не каждый менеджер умеет получать постоянную обратную связь и правильно на нее реагировать.

– Люди берут пример с того, что видят своими глазами, – сказал Кэтмелл, – а не с того, что мы говорим.

Как бы часто топ‑менеджеры компании ни уверяли всех в том, что критика не повлечет за собой никаких последствий, если сотрудники не чувствуют себя в безопасности в своей команде, то будут весьма осторожны в высказываниях.

Во‑вторых, хоть замечания и высказываются из лучших побуждений, они не предлагают решения проблем.

– Для выработки решения, – сказал он, – требуются большие усилия, ведь надо найти оптимальные решения и разобраться, как действовать в соответствии с ними.

В конце Дня замечаний у членов команды Pixar были тысячи разных отзывов, но им предстояло проанализировать всю эту информацию, найти закономерности, расставить приоритеты, а затем выработать решения.

Самым большим потрясением для руководства компании было то, что о некоторых серьезных проблемах вообще никто не упомянул. По мнению Кэтмелла, никто не вынес их на вCEОбщее обозрение, потому что предположил, что это сделает кто‑то другой. А поскольку руководители не знали о существовании этих проблем, они не обеспечили возможность для их обсуждения.

– Трудно создать безопасную среду для проблемы, о существовании которой не подозреваешь, – отметил Эд Кэтмелл.

Другими словами, у руководителей Pixar не было данных, которые поставили бы под сомнение их предположения о том, как функционирует компания. Таким образом, предположения – самый сложный из пяти краеугольных камней коллективного самоосознания.

Очевидно, что если топ‑менеджеры Pixar хотели обеспечить поток обратной связи, они должны были внедрить постоянную процедуру, которую необходимо было бы определенным образом настроить ради получения реальных результатов. Два сотрудника компании (один технический специалист, а другой художественный) предложили такую систему: если людям неловко признаться своему менеджеру в том, что нечто пошло не так, как надо, они могут обратиться за помощью к назначенному коллеге‑пирату . Кэтмелл объясняет это так: «Во времена настоящих пиратов команда выбирала одного из товарищей, чтобы тот передавал капитану проблемы и жалобы, при условии что за это его не убьют».

Компания Pixar внедрила такой подход в качестве обратного канала для раскрытия проблем, оставшихся без внимания. Однако по прошествии восьми месяцев эта система по‑прежнему не обеспечивала поступление ценной информации. Тогда Джим Моррис, в то время CEO Pixar, предложил каждому пирату выбрать от четырех до шести коллег из своего отдела и вместе доводить обратную связь до сведения Кэтмелла и Морриса. В каждом отделе была сформирована разнородная группа, члены которой чувствовали себя комфортно друг с другом, следовательно, им с большей вероятностью было бы комфортно общаться также с Кэтмеллом и Моррисом.

Теперь команда Pixar оказалась на верном пути. Коллеги‑пираты относились к своим обязанностям очень серьезно, что позволило вывести на поверхность многие проблемы, оставшиеся без внимания в тот памятный день. «Так у нас появился механизм поиска более глубоких инсайтов и закономерностей в отделах и кросс‑функциональных командах, – рассказывал Кэтмелл, лучезарно улыбаясь. – Мы нашли золотую жилу». После этого был запущен ряд организационных изменений, которые сейчас приносят плоды.

Тем не менее Кэтмелл поспешил отметить, что это решение тоже не было идеальным. Одни проблемы было легко решить, другие требовали бо льших усилий, а было и такое, с чем компания борется до сих пор. «Было бы серьезной ошибкой считать, что мы во всем разобрались», – признался он. При всем при том большая ценность коллег‑пиратов состояла в том, что они обнаружили ряд системных проблем, стоявших на пути неизменной честности. А разобравшись в причинах того, почему сотрудники не говорят правду, они помогли умным и талантливым руководителям компании создать культуру, в которой это стало возможным.

Подход Pixar – только один из способов внедрить регулярную процедуру получения обратной связи и сформировать культуру осведомленности. Давайте рассмотрим еще один пример, несколько более невероятный. В 1975 году 26‑летний Рэй Далио основал в своей нью‑йоркской квартире компанию Bridgewater Associates. Впоследствии она стала самым крупным в мире хедж‑фондом, и Далио относит ее успех на счет таких принципов, как «радикальная правда» и «радикальная прозрачность»[8] [9].

В компании Bridgewater сотрудников призывают критиковать непродуктивное поведение, а высказывание критических замечаний в адрес других сотрудников за их спиной может стать причиной увольнения[10]. Все разговоры, если только они не касаются личных вопросов или закрытой информации, записываются, и к ним может получить доступ любой сотрудник компании. Bridgewater даже вложила деньги в технологии для поддержки свободного потока обратной связи. С помощью выданных компанией планшетов iPad сотрудники записывают свои трудности и неудачи в так называемый журнал регистрации вопросов. У всех сотрудников, в том числе у самого Далио, есть также «цифровая бейсбольная карточка»[11], в которой друг другу выставляются баллы от 0 до 10 за такие качества, как креативность и надежность, а затем среднее количество баллов отображается в карточке сотрудника, что видят все. С помощью другого приложения сотрудники ставят «точки»: «хорошие точки» за поступки, поддерживающие команду, «плохие точки» помогают сотрудникам понять, что в их поведении может ей навредить[12]. Один из главных инвестиционных директоров компании отмечает, что с помощью этих процедур они «добиваются правды любой ценой»[13].

Но какой ценой? И следует ли другим компаниям брать на вооружение радикальные методы Bridgewater? Безусловно, этот фонд добивается впечатляющих финансовых результатов: он вернул инвесторам больше денег, чем любой другой хедж‑фонд за всю историю[14]. И многие его служащие утверждают, что им так нравится работать в этой компании, что они не представляют себя в другом месте[15]. Однако кое‑кто убежден, что компания добивается успеха не благодаря, а вопреки этому «постоянному барабанному бою критики»[16]. Один бывший сотрудник признался: «В Bridgewater вы встретите людей, которые практикуют кабинетную психологию. Несколько молодых людей, которым чуть больше двадцати, носятся туда‑сюда, якобы диагностируя проблемы, выявлять которые я не доверил бы даже человеку со степенью доктора наук в области психологии»[17]. Возможно, именно по этой причине целых 30 процентов новых сотрудников уходят из компании, добровольно или не по своей воле, в течение первых двух лет работы[18].

И кто же такой Далио – блестящий визионер или оруэлловский автократ?[19] Ответ зависит от того, кого вы об этом спросите. Безусловно, я не могу не согласиться с непоколебимой приверженностью Далио правде, но, на мой взгляд, методы компании Bridgewater обходятся слишком дорого; многие команды могут создать условия для получения богатой обратной связи, не прибегая к крайностям. Давайте рассмотрим один из таких способов: испытание искренности – эту процедуру, помогающую добиться непрерывного самоосознания в командах, я оттачивала много лет[20].

[1] Издана на русском языке: Кэтмелл Э, Уоллес Э. Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей. М.: Альпина Паблишер, 2015. Прим. ред.

[2] Edwin E. Catmull and Amy Wallace. Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. New York: Random House, 2014. Print, xvi. (Кэтмелл Э., Уоллес Э. Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей. М.: Альпина Паблишер, 2015.)

[3] Edwin E. Catmull and Amy Wallace. Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. New York: Random House, 2014. Print, xvi. (Кэтмелл Э., Уоллес Э. Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей. М.: Альпина Паблишер, 2015.), p. 4.

[4] Edwin E. Catmull and Amy Wallace. Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. New York: Random House, 2014. Print, xvi. (Кэтмелл Э., Уоллес Э. Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей. М.: Альпина Паблишер, 2015.), p. 283.

[5] Edwin E. Catmull and Amy Wallace. Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. New York: Random House, 2014. Print, xvi. (Кэтмелл Э., Уоллес Э. Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей. М.: Альпина Паблишер, 2015.), p. 292.

[6] Edwin E. Catmull and Amy Wallace. Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. New York: Random House, 2014. Print, xvi. (Кэтмелл Э., Уоллес Э. Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей. М.: Альпина Паблишер, 2015.), p. 293.

[7] Ed Catmull. Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. Random House, 2014, p. 277.

[8] Далио сформулировал свое кредо в виде документа на 123 страницы, который содержит 201 его самый твердый принцип жизни и управления. Новые сотрудники обязаны ознакомиться с этим фолиантом; кроме того, Далио часто использует его в качестве основы для ночных домашних заданий, которые должны выполнять сотрудники. Прим. ред.

[9] James Freeman. «The soul of a hedge fund ‘machine,’» wsj.com, June 6, 2014, http://www.wsj.com/articles/james‑freeman‑the‑soul‑of‑a‑hedge‑fund‑machine‑1402094722.

[10] Richard Feloni. «Ray Dalio explains why 25 % of Bridgewater employees don’t last more than 18 months at the hedge fund giant,» businessinsider.com, March 23, 2016, http://www.businessinsider.com/biggest‑challenges‑new‑bridgewater‑employees‑face‑2016‑3.

[11] Eliza Gray. «Questions to answer in the age of optimized hiring,» time.com, June 11, 2015, http://time.com/3917703/questions‑to‑answer‑in‑the‑age‑of‑optimized‑hiring/.

[12] Eliza Gray. «Questions to answer in the age of optimized hiring,» time.com, June 11, 2015, http://time.com/3917703/questions‑to‑answer‑in‑the‑age‑of‑optimized‑hiring/.

[13] Bess Levin. «Bridgewater associates truth probings are about to get turbo‑charged,» dealbreaker.com, July 18, 2011, http://dealbreaker.com/2011/07/bridgwater‑associates‑truth‑probingsare‑about‑to‑get‑turbo‑charged/.

[14] Nishant Kumar. «Bridgewater’s Dalio trumps Soros as most profitable hedge fund,» bloomberg.com, January 26, 2016, http://www.bloomberg.com/news/articles/2016‑01‑26/bridgewater‑s‑dalio‑trumps‑soros‑as‑most‑proftable‑hedge‑fund.

[15] James Freeman. «The soul of a hedge fund ‘machine,’» wsj.com, June 6, 2014, http://www.wsj.com/articles/james‑freeman‑the‑soul‑of‑a‑hedge‑fund‑machine‑1402094722.

[16] Michelle Celarier and Lawrence Delevingne. «Ray Dalio’s radical truth,» March 2, 2011, http://www.institutionalinvestor.com/Article.aspx?ArticleID=2775995&p=3.

[17] Michelle Celarier and Lawrence Delevingne. «Ray Dalio’s radical truth,» March 2, 2011, http://www.institutionalinvestor.com/Article.aspx?ArticleID=2775995&p=3.

[18] Michelle Celarier and Lawrence Delevingne.

[19] «Ray Dalio’s radical truth,» March 2, 2011, http://www.institutionalinvestor.com/Article/2775995/Channel/199225/Ray‑Dalios‑radicaltruth.html?ArticleId=2775995&p=4#/.V04K15MrK8U.

[20] Процедура основана на идеях, почерпнутых из превосходной книги Патрика Ленсиони The Five Dysfunctions of a Team (Книга издана на русском языке: Ленсиони П. Пять пороков команды. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.), которую, на мой взгляд, должны прочитать все действующие и будущие менеджеры. Прим. ред.