– Мы… мы будем делать что ? – спросил один возмущенный вице‑президент.

– Со всем уважением… Честно говоря, я не понимаю, почему это необходимо, – сказал другой. – Бизнес процветает. Наш рост из года в год превышает все прогнозы.

– Я согласна, – сказала Сара, вице‑президент по финансам. – Все мы с уважением относимся к вашей работе, Таша, поверьте мне. Утренняя сессия была просто замечательная. Но вы должны понять, что мы уже команда с самым высоким уровнем самоосознания из всех, которые я знаю. У нас как у компании есть четкое направление. Джон – превосходный президент, он подает нам всем прекрасный пример получения обратной связи. Все знают, что можно говорить открыто и не ожидать неприятных последствий. Честно? Мы любим друг друга. Мы доверяем друг другу. Мы вместе проводим свободное время. Так что, Таша, спасибо вам, но, по‑моему, нам не нужно тратить три с половиной часа на обмен отзывами.

За все годы работы организационным психологом я никогда не сталкивалась с таким блестящим и хорошо аргументированным противодействием. Топ‑менеджеры не только точно знали, что говорить; они были правы – в основном. В их успешной компании уже были налицо большинство признаков высокого самоосознания. Однако, как ни парадоксально, успех порождал новую проблему. Когда все идет хорошо, люди в большей степени склонны не принимать во внимание реальность вероятных проблем, не заводить трудных разговоров, мириться с плохим поведением. В последние месяцы Джон обратил внимание на растущую остроту борьбы за сферы влияния: руководители сидели в своих отделах и, похоже, выходили оттуда только для того, чтобы поссориться из‑за мелких кросс‑функциональных вопросов, а порой они втягивали в это самого Джона, чтобы он их рассудил.

– Они дерутся как братья и сестры! – жаловался он.

– Я сталкивалась с подобным много раз, – сказала я ему. – Вице‑президенту по продажам и вице‑президенту по маркетингу гораздо легче ломать копья в борьбе за бюджет, чем обсудить глубокие, но незаметные проблемы в методах совместной работы.

Требовалось определить, в чем состоят эти проблемы.

Но вернемся к выездному совещанию и сопротивлению его участников, действовавшим, конечно же, из лучших побуждений.

– Хорошо, – ответила я Саре. – Я поняла, что вы хотели сказать.

Я сделала глубокий вдох, так как знала, что мои слова решат исход оставшейся части дня.

– Позвольте мне задать вопрос. Кто из вас сейчас волнуется?

Руки подняли все.

– Ваше волнение вполне понятно и совершенно нормально, – сказала я. – Однако страх, ощущаемый в этом зале, свидетельствует о том, что что‑то по‑прежнему мешает вам по‑настоящему открыться друг другу. Может, кто‑нибудь из вас боится раскачивать лодку, когда все так спокойно. Возможно, кто‑то старается избегать конфликтов или просто сохраняет спокойствие, потому что все остальные спокойны. Вопрос, видимо, состоит в том, что у вас, ребята, нет последней составляющей для самоосознания в команде? Вы и правда взяли на себя бессрочное обязательство поддерживать высокий уровень самоосознания?

Прежде чем кто‑то смог ответить, я продолжила:

– С моей стороны было бы нечестно уверять вас, что это будет легко, но я могу пообещать вам две вещи. Во‑первых, процедура работает. А во‑вторых, этот разговор будет одним из самых важных для вашей команды.

На меня уставились девять пар широко раскрытых глаз. Я дала обещания. Теперь мне оставалось только выполнить их. В этом мне помог отличный старт.

Перепалка с топ‑менеджерами произошла во второй половине дня во время однодневного выездного совещания, организованного мной и Джоном для того, чтобы проанализировать функционирование организации и заложить фундамент для регулярной процедуры открытого обмена обратной связью. Утро было посвящено быстрой проверке стратегического направления компании, разработке норм поведения членов команды и самое важное – участию Джона в получении обратной связи, касающейся руководителя. Это упражнение было выполнено достаточно эффективно: Джон открыл ряд своих сильных и слабых сторон, о которых раньше не знал. А пример правильного получения обратной связи, который он подавал, создал важную предпосылку для того, чтобы члены его команды чувствовали себя более комфортно, предоставляя обратную связь друг другу; этим мы должны были заниматься оставшиеся три с половиной часа.

Испытание искренности длится несколько месяцев или даже лет, но начинается оно с обмена отзывами в команде , в ходе которого каждый член команды должен высказать коллегам свое мнение об их сильных и слабых сторонах, а также о том, как им увеличить ценность своего вклада в общий успех. И если это не слишком страшит людей, то каждый из них предоставляет обратную связь перед всей командой. Для выполнения этого упражнения руководители компании могут привлечь независимого фасилитатора (Джон пригласил меня), обладающего умением поддерживать групповую динамику, например организационного психолога или специалиста по управлению персоналом. В качестве альтернативы фасилитацию можно поручить одному из членов команды. Помимо того что этот человек должен пользоваться доверием и быть искушенным в вопросах межличностной коммуникации, он должен также быть не самым старшим и не самым младшим членом команды. (Как правило, чем больше команда, тем более целесообразно привлечь опытного фасилитатора; в группах численностью больше пяти‑шести человек он способен обеспечить эффективную и результативную динамику мероприятия.)

Команда Джона была проинформирована о предстоящем обмене обратной связью. Три недели назад Джон попросил членов команды подумать о вкладе каждого из коллег: какие их действия помогают команде; что они могли бы делать иначе; какая помощь необходима им лично от каждого, чтобы добиться успеха. Я встала и подошла к флипчарту, на котором уже был кратко описан регламент мероприятия. Вот это описание:

Процедура (20 минут на человека)

• Подготовить обратную связь.

• Предоставить обратную связь по вопросу 1 (30 секунд на вопрос).

• Предоставить обратную связь по вопросам 2 и 3 (30 секунд на вопрос).

• Ответить на уточняющие вопросы.

Затем я объяснила, как все происходит: каждый член команды должен высказать мнение о вкладе всех своих коллег, сидящих за столом, ответив на три вопроса; и у всех присутствующих будет возможность задать уточняющие вопросы по поводу его обратной связи на исходе отведенного ему времени. Девять участников совещания были в случайном порядке разделены на три группы, а все упражнения предстояло выполнить в три этапа с короткими перерывами между ними. В самом конце мы должны были обработать полученную информацию и подвести итоги.

Убедившись в том, что топ‑менеджеры из первой группы не против приступить к выполнению упражнения, я открыла следующую страницу флипчарта, где уже были написаны три вопроса о коллегах, на которые им предстояло ответить.

1. Какие действия этого человека больше всего способствуют успеху команды?

2. Что этому человеку нужно изменить в своем поведении, чтобы добиться более весомых успехов?

3. Как он должен вести себя, чтобы помочь мне добиваться более весомых успехов?

– Итак, – сказала я, – пора приступать к делу. У вас есть несколько минут на подготовку обратной связи для первой группы. Но помните: ваша задача состоит не в том, чтобы сказать своим товарищам все, что вы о них думаете; нам необходима обратная связь по каждому вопросу, а на ответ должно уходить не более тридцати секунд.

Я подчеркнула, что обратная связь должна очерчивать конкретные аспекты поведения, а не сводиться к общим фразам.

– Под отзывами насчет поведения подразумевается, что вы должны привести конкретные примеры того, что человек сказал, как он это сделал или что именно он сделал , а не обобщения и интерпретации. Если вы говорите, что коллега ведет себя агрессивно, то вы истолковываете его поведение, а не описываете его. Вместо этого лучше сказать, например: «Во время последнего совещания вы трижды перебивали меня и каждый раз повышали голос». Это касается поведения. Сосредоточение внимания на поступках коллеги, а не на толкованиях и суждениях позволяет ему лучше понять, что вы хотите сказать, а также спокойно выслушать ваше мнение, а не становиться в защитную позу.

Не успела я подумать, что участники совещания наконец начинают что‑то понимать, как Сара снова подняла руку с энтузиазмом круглой отличницы.

– Я понимаю, о чем вы говорите, – произнесла она, – но все это, пожалуй, немного чересчур. Так ли уж необходимо предоставлять обратную связь в устной форме? Разве нельзя было просто написать и предоставить обратную связь анонимно?

Сидящие за столом коллеги Сары согласно закивали головами и стали поддакивать.

– Есть три причины того, почему лучше предоставлять обратную связь в устной форме, Сара, – сказала я. – Во‑первых, глубину и детализацию, которую вы получите в ходе обсуждения, не сравнить с тем, что можно получить в случае письменной обратной связи. Во‑вторых, хотите верьте, хотите нет, но получать анонимные отзывы во многих случаях гораздо больнее. Если нельзя узнать, кому принадлежит мнение, человек бывает не так осторожен в формулировках. И в‑третьих, предоставление обратной связи во всеуслышание позволяет выработать такую привычку в безопасных, контролируемых условиях, а это повышает вероятность того, что вы продолжите поступать так и в будущем.

Почувствовав, что тревога еще не покинула присутствующих, я ознакомила их с основными правилами, которые должны были гарантировать, что все участники будут вести себя честно, открыто и уважительно по отношению друг к другу.

Основные правила получения обратной связи[1]

1. Не допускать выражения несогласия и оборонительного поведения: быть любознательными и помнить о том, что восприятие – это и есть реальность.

2. Делать заметки и задавать только уточняющие вопросы.

3. Быть непредвзятыми и исходить из добрых намерений.

4. Благодарить членов команды, ведь предоставлять обратную связь нелегко.

Основные правила предоставления обратной связи

1. Избегать общих фраз («вы всегда» или «вы никогда»).

2. Фокусироваться на поведении, а не на человеке.

3. Не давать оценку поведения других людей, а говорить только о самом поведении.

4. Приводить примеры.

Итак, пора было приступать к делу. Я дала каждому члену команды несколько минут на подготовку ответов на вопросы в отношении группы 1: первым должен был стать топ‑менеджер по имени Даг. Мы выслушали всех присутствующих по очереди, причем каждый участник сначала отвечал на вопрос 1, а затем на вопросы 2 и 3[2]. Даг благоразумно делал заметки, чтобы зафиксировать полученную обратную связь, а когда все завершилось, члены команды выжидающе посмотрели на него. Он улыбнулся, поблагодарил их и задал несколько уточняющих вопросов. А поскольку Даг прошел через всё и остался цел и невредим, все немного успокоились. Теперь команда вошла в ритм. Мы перешли к другим членам группы 1, а после короткого перерыва продолжили работать с группами 2 и 3.

Когда мы закончили, обессиленные члены команды начали громко аплодировать тому, что они только что сделали. Команда полностью придерживалась основных правил и, по крайней мере, с моей точки зрения, обнаружила ряд крайне важных проблем. Не менее важно, что, по моим наблюдениям, каждый член команды смог услышать и усвоить обратную связь без самозащиты, отрицания или истерики. Были ли слезы? Безусловно, это не редкость. За много лет применения этого задания на практике я видела столько же слез, пролитых в случае позитивной обратной связи, сколько и в случае конструктивной критики.

Когда наши три часа почти истекли, я поставила перед членами команды трудную, но интересную задачу.

– В заключение мы с вами проведем круговой опрос. Я хотела бы, чтобы каждый из вас взял на себя одно обязательство на основании только что полученной обратной связи.

– Я возьму на себя роль адвоката дьявола и буду чаще говорить от имени клиентов, – сказал один топ‑менеджер.

– Я буду уделять больше времени тому, чтобы встретиться с каждым из вас лично, вместо того чтобы делать свое дело, не учитывая мнения коллег, – сказал другой.

– Думаю, мне лучше прекратить зацикливаться на ошибках и переключиться на поиск решений, – сказал третий.

То был долгий день. Нам оставалось только согласовать план действий, направленных на поддержание процесса, который я называю обсуждением полученных результатов . Члены команды приняли решение собираться каждый месяц и посвящать обсуждению около тридцати минут. За это время каждый из них должен был отчитаться в том, что он делает для выполнения своего обязательства, а затем попросить у коллег обратную связь, поддержку или что‑то другое, что помогло бы ему продолжать совершенствоваться. Однако члены команды понимали, что обсуждение полученных результатов – это не повод для того, чтобы на протяжении нескольких дней или недель ничего не предпринимать. В связи с этим все договорились обращать внимание на то, не противоречит ли что‑либо в поведении каждого члена команды выполнению обязательства или, наоборот, поддерживает его, и сразу же сообщать об этом.

Прежде чем распрощаться с Джоном и его командой, я напомнила им об одном крайне важном моменте. «Теперь, когда культура обратной связи, будем надеяться, начала укреплять свои позиции, старайтесь не поддаваться соблазну считать, что вы сделали свою работу, – сказала я им. – Ваша работа еще не выполнена. На самом деле это только начало. И для того чтобы всегда оставаться верными ей, понадобится неизменная приверженность этой задаче». Поэтому я рекомендую всем командам проводить обмен обратной связью минимум один раз в год – в конце концов, всегда будут новые поступки, новые вызовы и новые члены команды, а поддержание потока обратной связи имеет большое значение для решения новых проблем по мере их возникновения.

После этого члены команды Джона покинули зал, уставшие, но приободренные – и, да, с глубоким чувством облегчения. Выполнила ли я свое обещание устроить один из самых важных разговоров в жизни их команды? Через несколько месяцев я выяснила этот вопрос. Если обмен обратной связью и прошел удачно, то успехи, которых команда добилась впоследствии, потребовали напряженных усилий и были несомненно исключительными. Подобно многим командам, состоящим из простых смертных, члены команды Джона порой возвращались к своему прежнему поведению, но теперь они стали достаточно храбрыми и заинтересованными в успехе и могли критиковать друг друга. Когда я спросила Джона, каков конечный результат, он сказал: «Наша команда успевает сделать больше за такое же количество времени. Мы выявляем важные проблемы в бизнесе и решаем их раньше, чем все выходит из‑под контроля. А больше всего меня поражает то, что практически исчезла разобщенность: теперь мы действительно работаем как одна команда».

Несмотря на то что испытание искренности ориентировано главным образом на рабочую обстановку, его могут использовать для формирования и поддержания культуры самоосознания все команды, будь то топ‑менеджеры, управляющие компанией, родственники, которые пытаются наладить отношения друг с другом, или группы волонтеров, стремящиеся изменить мир к лучшему. (Если вы хотите внедрить эту процедуру в своей команде, загрузите пособие по ней на сайте www.insight‑book.com.) На самом деле, независимо от ваших целей приверженность формированию и сохранению самоосознания в команде определяет разницу между неудачей и побуждающим к действию, впечатляющим успехом. К счастью, искренность рождает волну удачи: чем честнее вы друг с другом, тем легче вам быть честными в будущем. Безусловно, для этого требуются труд и мужество, но результат того стоит. Вы сделаете отношения в команде более глубокими, укрепите сотрудничество и добьетесь существенного прогресса в выполнении своей миссии.

[1] Если команда еще не знакома с моделью получения обратной связи 3R, о которой шла речь в главе 8, я настоятельно рекомендую вам кратко описать этот процесс, прежде чем знакомить членов команды с этими правилами. Прим. ред.

[2] Меня часто спрашивают, почему я предлагаю именно такой порядок: все члены команды отвечают сначала на вопрос 1, а затем на вопросы 2 и 3, вместо того чтобы давать ответы на все вопросы сразу. Во‑первых, получение ответов всех членов команды на один и тот же вопрос, в отличие от ответов на все вопросы, – это лучший способ обнаружить закономерности. Во‑вторых, на мой взгляд, желание дать ответы на все вопросы сразу же часто обусловлено ошибочным стремлением смягчить негативный отзыв («Если я сначала скажу Дагу, что мне в нем нравится, мне будет легче сказать ему о том, что мне не нравится»). Однако такой подход не позволяет сформировать непреходящую культуру искренности. Члены команды с высоким уровнем самоосознания делают усилие над собой и, придерживаясь основных правил, вступают в открытый диалог! Прим. ред.