В пруду плавал головастик. Вдруг рядом с ним появилась лягушка.

– Откуда ты пришла? – спросил головастик.

– Оттуда, где сухо, – ответила лягушка.

– А что такое «сухо»? – спросил головастик.

– Это там, где нет воды, – сказала лягушка.

– А что такое «вода»?

Лягушка потеряла дар речи. Многозначительно указав на среду, окружающую головастика, она спросила:

– Вода? Ты хочешь сказать… что ты ее не видишь?

– Нет.

– Но как ты можешь ее не видеть? Она же вокруг тебя повсюду!

Эта аллегория прекрасно передает, что значит быть рядом с человеком, которому не свойственно самоосознание. Будь то супруг, не замечающий социальных сигналов, или начальник, не способный увидеть себя со стороны, или друг, который не отдает себе отчета в том, насколько несчастным делает его работа, – общение с таким человеком может просто сводить с ума. Диву даешься: как этот умный, в других отношениях здравомыслящий человек может совершенно не видеть «воды», которая его окружает, – не понимать самого себя и не знать, как его поведение влияет на окружающих?

Изучив данные о тысячах человек, я пришла к очевидному, эмпирически обоснованному выводу: не нужно бросать камень слишком далеко, чтобы попасть в человека, находящегося во власти самообмана. Только двое «единорогов» признались, что не знают таких людей. (Один из них решил, что поскольку он не может вспомнить ни одного такого человека, то, скорее всего, он сам подвержен самообману. И казалось, он испытал облегчение, когда мы заверили его в обратном.) Безусловно, не все, кто не осознает себя, одинаковы. Порой они безобидны и забавны, как рассеянный человек, сидящий рядом в поезде, или персонаж реалити‑шоу. Иногда такие люди тянут из нас энергию, испытывая наше терпение, словно безнадежно поглощенный самим собой родственник со стороны супруга либо неадекватный руководитель или сослуживец. Бывают также случаи, когда это близкий нам человек, например супруг, родитель или ребенок, тогда он становится для нас источником постоянного стресса и душевной боли.

На рабочем месте люди, склонные к самообману, не просто вызывают раздражение и огорчение, они могут мешать нам эффективно работать. Если хотя бы один член команды не обладает самоосознанием, это сокращает эффективность всей команды в два раза[1], а руководители без развитого самоосознания оказывают пагубное влияние на удовлетворенность своих сотрудников работой, их эффективность и благополучие[2]. Когда журналисты Washingtonian попросили 13 500 сотрудников различных организаций из Вашингтона рассказать о худшем начальнике, который у них когда‑либо был, они услышали самые невероятные истории о плохом поведении руководителей[3]. Вот только несколько примеров. Один менеджер заставлял сотрудников, сказавших что‑то «особенно глупое», в качестве наказания стоять на стуле. Другой суммировал время, которое сотрудники проводят в туалетной комнате, и вычитал соответствующее количество часов из отпуска за каждый оплачиваемый период. Но, пожалуй, самый невероятный случай рассказал мужчина, который попытался взять выходной день, чтобы поехать на похороны отца. Каким был ответ его босса? «Вы нужны нам сейчас. А ему какая разница?»

Было бы слишком просто назвать этих трех руководителей и других подобных им плохими людьми, злобными идиотами или даже социопатами. Хотя все это может быть правдой или не быть ею, большинство сотрудников, которые работают с такими людьми, не задумываются о том, какую роль в этом уравнении играет самоосознание, вернее его отсутствие. Если уж на то пошло, большинство из нас, даже ужасные начальники, не просыпаются утром с мыслью «Сегодня я намерен оскорблять и огорчать всех, с кем буду сталкиваться!». Они могут обманываться насчет своего поведения и его влияния на окружающих. И это ставит нас в трудное положение. Узнав правду, пребывающий в плену иллюзий человек может прийти в ужас и даже захотеть измениться. Но разве мы несем ответственность за то, чтобы открывать другим людям глаза на их истинное лицо, вызывая у них потрясение? И главное – возможно ли это вообще?

Критиковать человека, погруженного в свои иллюзии, в лучшем случае рискованно, а в худшем – это может привести к катастрофе. Не стоит забывать: почти каждый из нас оценивает свой уровень выше среднего, а также думает, что у него высокие моральные принципы и уровень самоосознания. Кроме того, люди, больше других склонные к самообману, меньше всего готовы услышать обратное. В конце концов, как вы поняли из предыдущих глав, получая обратную связь, которая говорит о том, что мы не те, кем себя считали, по словам известного психолога Уильяма Суонна, мы не только чувствуем себя несостоятельными, но и «испытываем сильную дезориентацию и психологическое расстройство, когда [мы] осознаем, что под угрозой оказывается само [наше] существование»[4].

Вы уже слышали истории об обычных людях, повысивших уровень самоосознания, стало быть, должна существовать возможность помочь пребывающим под воздействием иллюзий людям в большей степени осознавать себя. Однако не каждый захочет измениться. (Вы ведь знаете, что говорят о лошади, которую привели к реке, не так ли?) Как лучше всего строить отношения с теми, кто заблуждается насчет себя, с учетом этой реальности? Может быть, понять их или помочь им измениться? Или лучше свести к минимуму негативное влияние их представлений на ваш успех и счастье? В этой главе я отвечу на эти вопросы и дам вам в руки действенные стратегии для поддержания отношений с тремя типами людей, не склонных осознавать себя, – это неисправимые люди; люди, которые знают, но им все равно ; и люди, которых можно подтолкнуть к переменам . Так вы сможете помешать им тянуть из вас энергию, энтузиазм и счастье.

Принять то, что мы не в силах изменить, и изменить то, что можем (или как решить такую проблему, как Мария)

Роберту нравилась его новая работа менеджера по развитию в небольшой компании информационной безопасности. Он был страстно увлечен своим делом, у него был замечательный начальник, он доверял своим коллегам и относился к ним с искренней симпатией. Роберту нравилось в его новой работе все – с одним огромным исключением. Это исключение звали Мария.

Мария, подобно многим не осознающим себя людям, как будто обитала в собственной реальности. Долгое время занимая должность руководителя службы поддержки, она упрямо придерживалась ошибочного мнения, что коллеги разделяют каждое ее суждение, и выказывала пренебрежение, когда они осмеливались не соглашаться с ней. Для управления своей командой Мария использовала тактику запугивания и психологического давления, и это настолько негативно сказывалось на моральном духе сотрудников, что у них не было никаких стимулов делать все возможное для клиентов. Вдобавок ко всему Мария никогда не упускала случая напомнить коллегам о своем образовании и опыте работы.

Казалось, даже руководитель Марии, склонный избегать конфликтов, боялся ее. Несколько лет назад он предпринял честную, но безуспешную попытку бороться с таким поведением, но сдался и, по сути, позволил худшим качествам своей подчиненной развернуться в полную силу. Как и следовало ожидать, поведение Марии стало постоянным источником напряженности и конфликтов в офисе; и если у нее было хоть малейшее представление о том, какое влияние ее поведение оказывает на окружающих, то она, разумеется, не подавала виду.

Дни и месяцы тянулись мучительно медленно, и Роберт чувствовал, что негативное влияние Марии на команду только усугубляется. Сослуживцы боялись не соглашаться с ней, чтобы она не откусила им головы. Членов команды огорчало то, что руководитель ничего не делает для того, чтобы призвать ее к ответственности за неподобающее поведение. Вскоре Роберт обнаружил, что с наступлением каждого нового утра ему все меньше хочется идти на работу.

И вот в один прекрасный день ответом на его молитвы стало объявление руководителя отдела персонала. Каждому члену команды руководителей компании, в состав которой входили Роберт и Мария, представлялась возможность получить анонимную письменную обратную связь от коллег. «Это шанс поставить на повестку дня все наши проблемы!» – подумал Роберт.

Когда пришло время взяться за ручку, Роберт решил, что ему нечего терять и что он может абсолютно честно привести конкретные примеры поведения Марии, которые сводили всех с ума. «Мария очень серьезно относится к своей работе и посвящает ей много времени, – написал он. – Но она не понимает, что ее резкий тон, чрезмерный контроль и постоянные напоминания о ее образовании и опыте создают нездоровую атмосферу, которая негативно сказывается на моральном духе и эффективности команды». Закончив писать, Роберт, как ни странно, почувствовал прилив оптимизма. «На самом деле она не такой уж скверный человек, – решил он. – По всей вероятности, она просто понятия не имеет, насколько пагубно сказываются ее поступки на нашей команде» .

Руководитель отдела персонала собрал и систематизировал обратную связь всех членов команды. Через несколько дней восемь членов команды руководителей (Роберт, Мария и их коллеги) собрались в конференц‑зале, для того чтобы поговорить о том, какой урок каждый из них извлек для себя из этого. Роберт обнаружил, что он волнуется, но надеется, что сегодня они наконец во всем разберутся.

Утро тянулось невыносимо долго. По какой‑то причине Мария попросила дать ей слово последней, и вся команда, затаив дыхание, напряженно ждала развития событий. Когда наконец наступила очередь Марии, атмосфера в зале накалилась до предела.

– Я была шокирована, когда узнала, что вы все обо мне думаете, – начала она. – Читать ваши отзывы было весьма неприятно.

Мгновение она выглядела расстроенной. Члены команды с нетерпением ждали продолжения. Может быть, сейчас она наконец осознает свои ошибки и заклятие будет снято?

– Честно говоря, я просто не узнаю себя во всех этих комментариях.

У всех появилось ощущение, что в зале обвалился потолок, повисла гробовая тишина. Никто не знал, как реагировать на то, что Мария по‑прежнему упрямо стоит на своем. Роберт прокашлялся и нерешительно произнес:

– Мария, а что вы услышали от команды?

– Я точно знаю одно. Я не услышала ни о чем таком, что действительно нужно было бы менять, – решительно заявила она.

– Что заставляет вас так думать? – прощупал почву он, пытаясь сохранять спокойствие.

– Ну, кто‑то сказал, что я самодовольна, всегда говорю о своем образовании и опыте. Очевидно, этот человек просто завидует моему успеху.

– Можете ли вы представить себе другую причину такого мнения? – осторожно спросил Роберт.

– Какая еще может быть причина?

Роберту счел этот момент удобным случаем высказаться и открыл было рот, собираясь что‑то сказать. Но не успел он произнести и слова, как Мария отрезала:

– Больше нет никаких причин.

Роберт смотрел на Марию, хлопая глазами. За долю секунды он взвесил все за и против того, чтобы честно признаться, что это он написал тот отзыв, и привести в качестве аргументации любой из множества поступков Марии, заставивших его сделать это. Но, несмотря на свой изначальный оптимизм, Роберт вдруг осознал, что из этого не выйдет ничего хорошего.

К сожалению, он был прав. С тех пор как команда Роберта выполнила это задание, прошел год, и за это время многое изменилось – многое, за исключением Марии. Тогда как все члены команды напряженно старались измениться в соответствии с полученной обратной связью, Мария по‑прежнему намеренно игнорировала ее, не только не прислушавшись к замечаниям коллег, но и постоянно напоминая им о том, что они были совершенно неправы.

Мария относится к категорий людей, полностью заблуждающихся на свой счет: это неисправимые люди . Представители этой категории держатся за свои иллюзии с праведным, возмущенным и непреклонным рвением. Поскольку они не могут (или не хотят) принимать во внимание любое мнение, кроме своего собственного, каждого, кто попытается пролить свет на их недостатки, поразит молния, выпущенная из их рук. Такие люди уже считают себя близкими к идеалу, поэтому они редко (если вообще когда‑либо) проникаются идеей о собственном развитии. Хотя в некоторых случаях их можно заставить выслушать обратную связь, заверив в том, что это в их интересах («Такое поведение вредит вашей репутации»)[5], в большинстве случаев не имеет смысла ставить под сомнение их представления о себе.

Когда вы обнаружите, что кто‑то из вашего окружения относится к категории неисправимых, у вас может возникнуть чувство безысходности. Обнадеживает то, что хотя нельзя навязать таким людям инсайт, это не означает, что не получится свести к минимуму их влияние на наш успех и счастье. Из того, как Роберт научился мирно сосуществовать с Марией – главным образом пытаясь управлять собственными реакциями и постаравшись лучше понять, как поведение Марии влияет на него самого и других членов команды, – можно извлечь полезный урок.

Роберт понял, что Мария не желает ничего менять и развиваться, и тогда он поставил перед собой цель руководствоваться установкой на сострадание без осуждения . Вместо того чтобы постоянно огорчаться из‑за недостатков Марии, Роберт принял как должное то, что они просто идут разными путями. Если вспомнить «гонку за осознанностью», описанную в главе 2, то Роберт набирал скорость, тогда как Мария безнадежно отставала, однако понимание этого позволило ему относиться к ней как к человеку, который оказался в крайне трудном положении, а не как к скверной личности, страдающей манией величия. Роберт даже испытал чувство освобождения, когда понял, что самоосознание Марии – это не его, а только ее проблема.

И он не единственный, кто взял на вооружение такой подход. Когда мы спросили «единорогов», как они строят отношения с неисправимыми людьми, только половина призналась в прямом вмешательстве, но почти все они умели управлять своими эмоциями. В своей замечательной книге The No Asshole Rule[6] профессор Стэнфордского университета Роберт Саттон приводит поучительную метафору для управления своей реакцией на поведение неисправимых людей (а также представителей другого типа: «знаю, но мне все равно», о котором пойдет речь ниже). Представьте себе, что вы принимаете участие в сплаве по бурной реке. Ваша лодка спокойно плывет вдоль живописных берегов, но вдруг впереди вы видите сложный участок. Вы пытаетесь переплыть через пороги, изо всех сил работая веслами, но вашу лодку неожиданно переворачивает и вас захватывает бурный поток.

Большинство людей в таких случаях пытаются бороться: дергают ногами, размахивают руками, чтобы вернуться к лодке; пытаются плыть к берегу; безуспешно цепляются за скользкий камень. Однако такие действия скорее погубят, чем спасут; чем меньше сопротивляешься течению, тем быстрее окажешься в спокойной воде. Роберту понравилась эта метафора: она напоминала ему о том, что на самом деле он держит ситуацию под контролем в большей степени, чем ему казалось. Например, если Мария вела себя враждебно по отношению к нему, то вместо того, чтобы давать ей отпор или пытаться заставить ее увидеть свои ошибки, он просто представлял себе, что плывет вперед ногами , и так выбирался из бурных вод как можно быстрее.

Когда приходится иметь дело с неисправимым человеком, возникает желание просто считать его плохим. Но что если попробовать отыскать в нем положительные качества? В основе такого подхода лежит рефрейминг , или взгляд на проблему под другим углом зрения. Однажды Мария привела на работу свою 13‑летнюю дочь, и Роберт был просто потрясен тем, как она с ней обращается: Мария была невероятно доброй, горячо преданной и явно гордилась девочкой. Для того чтобы контролировать свои эмоции во взаимодействии с Марией, Роберт хранил этот образ в памяти и заставлял себя вспоминать его, когда она вела себя не так великодушно по отношению к нему.

Одному методу взаимодействия с неисправимыми людьми Роберт научился еще в начальной школе. В пятом классе школьный хулиган выбрал Роберта объектом травли; мальчик каждый день приходил домой в слезах и в страхе перед тем, с чем может столкнуться завтра. Так продолжалось несколько недель, пока мама Роберта не сказала то, что запомнилось ему на всю жизнь: «Дорогой, – сказала она, – это хулиган. Он плохой, жестокий, и, я знаю, как он тебя обижает. Но ты когда‑нибудь спрашивал себя, чему он может тебя научить? » Сначала юный Роберт подумал, что мама чего‑то не понимает: чему, черт возьми, он может научиться у этого злобного монстра? Но вскоре мальчик понял, что, возможно, поспешил с выводами. Может, этот опыт дает ему возможность узнать что‑то о себе. «Может, мне нужно научиться защищаться» , – подумал Роберт. Что он и сделал.

Роберту довелось вспомнить об этом через несколько месяцев после неудачного выяснения отношений с Марией. После того дня в конференц‑зале она постоянно изливала на Роберта свой гнев. И однажды вечером, после особенно адского дня он понял, что с него довольно. Роберт решил уволиться из компании. Но когда стал писать заявление об уходе, он вспомнил слова матери и пришел к выводу, что Мария просто хулиган другого рода. Он задал себе вопрос, который мать задала ему много лет назад. Может, это благоприятная возможность, чтобы научиться строить отношения с трудными людьми, а значит, и стать лучше?

Роберт применил новый подход на практике, и это сработало почти мгновенно. Он стал воспринимать ситуацию не как разрушающий душу марафон, а как интересное и полезное испытание. Хотя Мария не имела об этом ни малейшего представления, она помогала Роберту развивать свое самоосознание и готовить из лимонов иллюзий лимонад.

Неисправимые люди не единственный тип людей, заблуждающихся на свой счет. Давайте рассмотрим, как ведут себя люди, которые, на первый взгляд, могут показаться неотличимыми от неисправимых, но в действительности их проблема совсем в другом.

[1] Erich C. Dierdorff and Robert S. Rubin. Research: We’re not very self‑aware, especially at work, Harvard Business Review, March 12, 2015, https://hbr.org/2015/03/research‑were‑not‑veryself‑aware‑especially‑at‑work.

[2] Dan F. Moshavi, William Brown, and Nancy G. Dodd. «Leader self‑awareness and its relationship to subordinate attitudes and performance.» Leadership & Organization Development Journal 24.7 (2003): 407–418.

[3] Sherri Dalphonse. «Washington’s real‑life horrible bosses,» washingtonian.com, December 4, 2013, https://www.washingtonian.com/2013/12/04/real‑life‑horrible‑bosses/.

[4] William B. Swann Jr., Peter J. Rentfrow, and Jennifer S. Guinn. «Self‑verification: The search for coherence.» In M. R. Leary and J. J. P. Tangney, eds. Handbook of Self and Identity. Guilford Press, 2003, p. 376.

[5] Erika N. Carlson, Simine Vazire, and Thomas F. Oltmanns. «You probably think this paper’s about you: Narcissists’ perceptions of their personality and reputation.» Journal of Personality and Social Psychology 101.1 (2011): 185–201.

[6] Издана на русском языке: Саттон Р. Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. Прим. ред.