Однажды производственная компания наняла меня для коучинга с вице‑президентом Джерри, следующим по должности после главного операционного директора. Уже во время нашей первой встречи на меня произвели большое впечатление интеллект, интуиция и глубина понимания Джерри. Однако эти качества полностью отличались от качеств его начальника Дэниела, о поведении которого в компании ходили легенды. Стиль «лидерства» действующего СОО сводился к тому, чтобы кричать на своих подчиненных, когда они огорчали его, унижать их в присутствии коллег и заставлять даже самых сдержанных профессионалов выходить из себя. Не удивительно, что в отделе Джерри была самая высокая текучесть кадров во всей компании, а также самый низкий моральный дух.

Разумеется, у меня было много вопросов об этом загадочном Дэниеле. Имел ли он хотя бы отдаленное представление о неэффективности своего поведения? Кто‑нибудь находил в себе смелость противостоять ему? И если да, пытался ли он измениться? Вскоре я получила ответ, и он оказался не таким, как я ожидала.

После того как Джерри назвал цели, которых он хотел достичь в ходе коучинга, мы решили вместе встретиться и побеседовать с Дэниелом, чтобы убедиться, что тот согласен с нашей программой. Мы с Джерри разработали план этой беседы, сидя в просторной зоне отдыха возле кабинета Дэниела. Когда нас провели в кабинет, я протянула руку, чтобы представиться Дэниелу. Должна сказать, мне часто говорили, что у меня необычно твердое рукопожатие. Например, когда я впервые встретилась с научным руководителем моей дипломной работы, первое, что он мне сказал, было «Ой!». Рукопожатие Дэниела было таким агрессивным, что у меня сложилось впечатление, что он пытается заставить меня опуститься на пол.

К счастью, у Джерри был дар обращения с Дэниелом, граничивший с магией, поэтому встреча началась очень хорошо. Первой целью Джерри было научиться более эффективно делегировать свои полномочия, чтобы можно было сосредоточиться на стратегических аспектах своей должности. Дэниел был согласен с этим. Однако он несколько иначе отнесся ко второй цели Джерри: обеспечить более высокую вовлеченность сотрудников. Не успел Джерри изложить свой план по достижению этой цели, как Дэниел поднял руку, как будто хотел сказать: «Сейчас же замолчи». Джерри подчинился.

– Джерри, это пустая трата времени.

– Почему, Дэниел? – спокойно спросил Джерри, как будто предвидел этот вопрос своего довольно предсказуемого босса.

– Потому что «вовлеченность» сотрудников не имеет никакого значения. Судя по моему опыту, самый эффективный инструмент управления – это страх. Если тебя боятся, работа обязательно будет сделана. Все просто.

Я была настолько шокирована, что чуть не упала с кресла. За долгие годы я слышала от топ‑менеджеров много нелепостей, но никогда не встречала руководителя, который открыто признался бы в том, что прибегает к запугиванию. А Дэниел не только признал это, но еще и хвастал . В этот момент я поняла, что в отличие от множества заблуждающихся на свой счет руководителей, с которыми я имела дело в рамках проведения сеансов коучинга, Дэниел точно знал, как он себя ведет, и это ничуть его не беспокоило. Его действия напоминали поведение неисправимых людей, но его проблема была в ином. Дэниел представлял собой классический пример склонных к самообману людей второго типа: их кредо «Я знаю, но мне все равно» .

Тогда как главная проблема неисправимых – это отсутствие самоосознания и мотивации к получению инсайта, представителям этой категории точно известно, что они делают и как их поведение влияет на окружающих, но они все равно ведут себя подобным образом . Почему? Да потому, что они искренне верят в то, что их контрпродуктивное, граничащее с оскорбительным поведение помогает им добиться того, что им нужно. В этом и состоит их иллюзия. Что касается Дэниела, он считал (ошибочно), что атмосфера страха помогает ему лучше справляться с работой.

Мой дядя недавно завершил долгую карьеру хирурга. Он рассказал мне такую историю. На курсах повышения квалификации, где он стажировался, один из врачей‑ординаторов был заядлым марафонцем, в отличие от остальных, большинство из которых редко покидало клинику, не говоря уже о том, что они не находили времени для занятий спортом. Каждое утро обходы начинались на пятом этаже. Но вместо того чтобы встретить подопечных там, ординатор требовал, чтобы они собирались на первом этаже и вместе поднимались наверх, преодолевая пять лестничных пролетов. Однажды мой запыхавшийся дядя спросил ординатора, знает ли он, как трудно им подниматься по лестнице. «Разумеется, знаю, – ответил ординатор. – Я заставляю вас делать это, чтобы никто не задавал мне вопросов». Вот так‑то, ребята! Он знал, но ему определенно было все равно.

Если поведение неисправимых так сильно напоминает поведение тех, кто знают, но им все равно, то как их отличить? Порой мы узнаем ответ только тогда, когда непосредственно сталкиваемся с ними – как было с Робертом и Марией, а также моим дядей и врачом‑ординатором. Однако в других случаях могут быть подсказки. Поведение неисправимых обычно не соответствует тому, что они говорят о себе. Помните Стива, топ‑менеджера строительной компании из главы 3? Когда я впервые встретилась с ним, он расписывал, какой он замечательный руководитель и как сотрудники его уважают; оба эти утверждения противоречили его действиям. А вот представители типа «знаю, но мне все равно» ведут себя иначе. Чаще всего они признают, что ведут себя определенным образом, но приукрашивают или защищают свое поведение, например: «Да, я знаю, что накричал на нее, но она это заслужила» или «Разумеется, я веду себя напористо с клиентами – это ведь единственный способ что‑нибудь продать». Как и Дэниел, такие люди могут даже хвастаться своими неприглядными поступками.

Отличить неисправимых от тех, кто знает, но им все равно, можно еще одним способом: нужно проанализировать, способны ли они видеть себя со стороны. Неисправимые, как правило, считают свою точку зрения единственно правильной – как Мария, которая была убеждена, что все остальные согласны с ней, и выходила из себя, когда это было не так. Второй тип невозможных людей часто понимает, каким его поведение видится окружающим (как врач‑ординатор, который знал, как трудно преодолеть пять лестничных пролетов), но убежден, что такое поведение приносит ему пользу. По этой причине не стоит тратить силы на то, чтобы изменить таких людей.

В начале книги рассказывалось о культе себя, и вы теперь знаете, что нарциссы, или самовлюбленные люди, очень глубоко погружены в иллюзии. Отсутствие самоосознания всегда считалось краеугольным камнем нарциссизма[1], но, судя по данным недавних исследований, нарциссам свойствен псевдоинсайт. Например, как ни странно, чтобы узнать, является ли человек нарциссом, нужно просто спросить его об этом – скорее всего, он ответит утвердительно[2]. Но с какой стати они так охотно признают наличие таких неприемлемых обществом качеств, как самовлюбленность, эгоизм и тщеславие? Как и Дэниел, они знают о наличии этих качеств в себе, но не видят в этом ничего плохого . Нередко они даже считают такие качества положительными[3]! Как отметил социальный психолог Брэд Бушман, нарциссы «считают себя выше других людей и не стесняются открыто заявлять об этом»[4].

По некоторым данным, нарциссы в какой‑то степени понимают, что их взаимоотношения с людьми неизбежно ухудшаться, но, по‑видимому, не признают своей вины в этом. Напротив, они обвиняют окружающих и упорно придерживаются чрезмерно положительной самооценки, прибегая к поразительному приему: они считают других слишком глупыми, чтобы понять их великолепие[5]. Несмотря на то что самовлюбленные руководители очень высокого мнения о своих управленческих навыках, команды чаще оценивают их эффективность крайне низко[6]. Другими словами, единственные люди, на которых такие руководители производят впечатление, – это они сами.

Два упомянутых выше способа обращения с неисправимыми – держаться спокойно и задавать себе вопрос «чему они могут меня научить?» – применимы и по отношению к представителям типа «знаю, но мне все равно». Однако есть один метод, который особенно уместен при столкновении с такими людьми. Впервые идея инструмента «смех за кадром» пришла мне в голову много лет назад, когда я имела несчастье работать под руководством начальника из категории «знаю, но мне все равно». После ряда публичных унижений, в том числе когда босс отчитал меня перед всей управленческой командой за относительно мелкую ошибку, я дошла до предела и видела только два выхода из положения: уволиться или найти более подходящий способ взаимодействия с ним. Поскольку все остальное в моей работе мне очень нравилось, я решила попробовать второй вариант. Однажды, после особенно неприятной стычки с начальником, я вдруг вспомнила любимый комедийный телесериал, который часто смотрела в детстве, – «Шоу Мэри Тайлер Мур».

Боссом Мэри был угрюмый человек по имени Лу Грант, которого играл несравненный Эд Аснер. В хорошие дни Лу Грант был ворчлив и вспыльчив, в плохие – он был зол и жесток. Однако поскольку его возмутительные высказывания часто сопровождались заранее записанным смехом за кадром, они казались зрителю смешными и, как ни странно, даже очаровательными. Я решила, что когда в следующий раз начальник скажет что‑то настолько жестокое, что мне захочется плакать, я постараюсь услышать смех за кадром. Было бы преувеличением сказать, что этот способ полностью изменил мой опыт работы с руководителем, тем не менее он сделал общение с ним гораздо более сносным, а порой даже забавным.

Все эти истории говорят о том, что в общении с людьми, заблуждающимися на свой счет, но упорно не желающими меняться, управление собственной эмоциональной реакцией позволяет контролировать ситуацию. Но одного этого, увы, не всегда бывает достаточно. В некоторых случаях необходимо отстаивать свои права и устанавливать границы, а иногда единственное, что остается, если все остальное не помогает, – это оградить себя от происходящего.

Один мой хороший друг успешно занимается коучингом, а также много пишет. Несколько лет назад известный предприниматель – назовем его Джо – нанял Скотта для проведения первичных исследований для книги, которую он хотел написать. Во время первой встречи Скотт был поражен непритязательностью этого мультимиллионера. Сразу же после знакомства Джо заключил Скотта в свои медвежьи объятия, а в ходе беседы как будто восхищался всем, что говорил ему Скотт. «Все будет просто отлично», – взволнованно подумал Скотт.

Контракт, подписанный Скоттом, был простым и недвусмысленным – во всяком случае, так ему казалось. Он должен был провести личные интервью с десятью CEO, разделявшими философию управления Джо, написать отчет о каждом из этих интервью и представить его Джо вместе с отчетом о дорожных расходах, после чего он получил бы оплату за эту часть работы. В день накануне встречи с первым CEO, которая должна была состояться в Нью‑Йорке, помощница Скотта Дженна организовала последний телефонный разговор в целях согласования вопросов для интервью. Сначала Дженна позвонила сама, для того чтобы убедиться, что все идет по плану, а затем предоставила Джо и Скотту возможность продолжить разговор.

Когда телефонный разговор подходил к концу, Джо спросил:

– Вы подготовили все вопросы по тем предметным областям, которые должны быть освещены завтра?

– Да, – ответил Скотт. – Если у вас появятся еще какие‑то вопросы, когда я уже буду в воздухе, передайте их Дженне. Она позаботится о том, чтобы я получил их после прилета.

– Непременно, – сказал Джо. – Похоже, она работает весьма эффективно.

– О да, Дженна лучшая! – с энтузиазмом ответил Скотт. – Она моя правая рука. Мы построили весь бизнес вместе. Не знаю, что бы я без нее делал.

Сначала Скотт даже не обратил внимания на этот разговор. Но всего через несколько минут после того, как он положил трубку, телефон зазвонил снова. Это была Дженна.

– Все в порядке?

– Конечно, – сказала она. – Но ты ни за что не догадаешься, кто только что мне звонил. Джо!

– Какие‑то проблемы?

– Даже не знаю, как тебе об этом сказать… но он предложил мне работу.

Скотт был потрясен.

– Что‑что?

– Он предложил платить мне в два раза больше, чем я получаю сейчас. И даже не спросил, какая у меня зарплата!

– Ты, наверное, шутишь, – произнес Скотт, внезапно испытав и гнев, и панику.

– Разумеется, я отказала ему, – быстро добавила Дженна. – Но я подумала, что ты должен знать.

Той ночью Скотт не мог уснуть. Как Джо мог поступить так всего через несколько минут после того, как он рассказал ему, какую ценность представляет Дженна для его бизнеса? Скотт знал, что его помощница довольна своей работой и получает за нее справедливое вознаграждение; он возблагодарил Бога за то, что она оказалась преданной и отклонила предложение Джо. Однако Скотт все равно чувствовал себя униженным и обманутым. Он решил на следующее же утро выразить Джо свое недовольство и четко сформулировать свои условия .

– Джо, я хотел поговорить с вами о том, что произошло вчера после нашей беседы по телефону.

Последовала длинная пауза. Скотт предполагал, что Джо поймет, что его разоблачили, и извинится за свое непрофессиональное поведение.

– Дженна рассказала мне, что вы пытались ее у меня увести.

– Да, – вздохнул Джо. – И она сразу же отвергла мое предложение. Но все в порядке. Знаете, честно говоря, большинство людей на ее месте пошли бы на все, ради того чтобы получить у меня работу. Откровенно говоря, ее отказ заставил меня усомниться в ее здравом смысле. Так что на самом деле я ничего не потерял.

Скотт не мог поверить своим ушам. Ему показалось, что, по мнению Джо, он звонит ему для того, чтобы принести свои извинения. Этот мультимиллионер явно не имел ни малейшего представления о том, какое влияние оказывают его поступки, причем не только на их отношения, но, возможно, и на успех проекта, для осуществления которого он нанял Скотта.

– Послушайте, Джо. Я могу попросит вас об одном одолжении? – сказал Скотт. – Не могли бы вы воздержаться от найма моих сотрудников?

Последовала еще одна длинная пауза. По всей вероятности, Джо нужно было обдумать сказанное. Но в итоге он согласился выполнить просьбу Скотта.

Этот конфликт вывел Скотта из душевного равновесия, но он надеялся на то, что данный инцидент будет лишь небольшим препятствием на его пути. Скотт усердно работал над отчетом о проведении первого интервью и через несколько недель представил на рассмотрение Джо документ на пятнадцать страниц вместе с квитанциями, подтверждающими дорожные расходы, как они и договорились. Немного позже в тот же день у Скотта прозвучал звонок.

– Скотти, – сказал Джо, – я получил ваш отчет. Должен признаться, я пришел к выводу, что не хочу включать этого парня и его компанию в свою книгу. То, что он говорил об обратной связи с сотрудниками, – стопроцентная техасская чушь.

Разумеется, Скотт был огорчен тем, что зря потратил три недели работы. Но это огорчение не шло ни в какое сравнение с яростью, которую ему еще предстояло испытать.

– Безусловно, я возмещу все ваши дорожные расходы, – продолжил Джо. – Об этом не беспокойтесь. Просто пришлите квитанции в мой офис.

У Скотта внутри все похолодело.

– А как же… мой гонорар? – поинтересовался он. – Я отправлю вам счет вместе с квитанциями?

– Скотти, нет, – отрезал Джо, неожиданно раздраженно. – Я же сказал вам. Все это для меня бесполезно. Я не плачу за всякую чушь.

С трудом сдерживая гнев, Скотт решил, что у него нет другого выхода, кроме как решительно отстаивать свои интересы.

– Джо, но ведь на это нет никаких оснований. Вы одобрили тех, с кем проводить интервью, а также какие вопросы задавать. Отчет содержит в точности то, что вы просили. Я требую, чтобы мне заплатили за работу.

После длинной дискуссии и неоднократных настойчивых требований Скотта выполнить условия договора раздраженный делец наконец согласился заплатить. Однако Скотт по‑прежнему испытывал тревогу. Безусловно, в этот момент он всерьез подумывал о том, чтобы забрать деньги и сбежать. Но поскольку Скотт верил в сам проект и получал весьма приличную оплату, он решил предпринять еще одну попытку, прежде чем признать поражение. Однако на этот раз он решил поставить более жесткие условия для сотрудничества. Требовалось провести четкие границы , которые устроили бы обоих.

Скотт добавил к контракту четыре страницы с описанием деталей, сформулировав точные требования в отношении результатов своей работы и на всякий случай составил точный список дорожных расходов, которые Джо должен был ему возместить. После нескольких раундов пересмотра контракта он получил подпись Джо и начал готовиться к следующему интервью. Теперь даже такому самовлюбленному и пребывающему в плену иллюзий человеку, как Джо, должно было быть все понятно. Во всяком случае, Скотту так казалось.

К сожалению, поведение Джо не изменилось. На каком‑то этапе, вопреки условиям контракта, он даже отказался оплатить расходы Скотта на том основании, что тот совершил короткую поездку на такси, вместо того чтобы поехать на метро. До этого момента Скотт делал все возможное, чтобы ладить с клиентом. Он настойчиво формулировал свои условия и активно устанавливал границы. Кроме того, он изо всех сил пытался сдерживать эмоции. Тем не менее его беспокойство продолжало расти. «Что он еще придумает?» – задавался вопросом Скотт.

Он решил позвонить нескольким общим знакомым, чтобы узнать побольше о Джо. Самая тревожная информация поступила от Кэндес, одного из давних топ‑менеджеров Джо. Два года назад у нее диагностировали тяжелое аутоиммунное заболевание, и хотя Джо знал об этом, как и о том, что она испытывает, он все равно продолжал вызывать ее в офис по ночам и выходным. «Он убивает меня, – полушутя сказала Кэндес, – и даже не знает об этом».

После разговора с Кэндес Скотт решил, что с него хватит. Пора было уходить . Жестокое и бесчувственное поведение было неопровержимым доказательством того, что Джо не изменится, а деньги, которыми пожертвует Скотт, просто ничто по сравнению с возможностью снова обрести душевное равновесие. Если вы вдруг сомневаетесь в правильности решения Скотта, пожалуй, пора сообщить вам тему книги, которую писал Джо. Это была книга об… эмоциональном интеллекте . Вряд ли можно больше заблуждаться на свой счет, не так ли?

Безусловно, не у каждого, кто работает с таким человеком, есть возможность уйти. Но, как выяснил Скотт, когда кто‑то погряз в иллюзиях так глубоко, как Джо, проблемы, создаваемые им другим людям, не исчезнут чудесным образом. Со временем они только усугубляются. Если вы предприняли все возможное – например, изменили свои установки, сформулировали условия и установили границы, – но по‑прежнему не можете повлиять на ситуацию, вы должны с непреклонной честностью оценить ее и решить, кто за нее в ответе, а также определить, насколько действительно вероятно, что этот человек когда‑либо изменится. Взвесив все эти факторы, вы можете прийти к выводу, что, чем бы ни пришлось пожертвовать, например уйти с любимой работы, или разорвать связи с совершенно не видящим себя со стороны другом или членом семьи, или отказаться от выгодной сделки, лучший выход – привести свои чувства в порядок и идти вперед.

[1] John F. Rauthmann. «The Dark Triad and interpersonal perception: Similarities and differences in the social consequences of narcissism, Machiavellianism, and psychopathy.» Social Psychological and Personality Science 3.4 (2012): 487–496.

[2] Sander van der Linden and Seth A. Rosenthal. «Measuring narcissism with a single question? A replication and extension of the Single‑Item Narcissism Scale (SINS).» Personality and Individual Differences 90 (2016): 238–241.

[3] Sara Konrath, Brian P. Meier, and Brad J. Bush man. «Development and validation of the single item narcissism scale (SINS).» PLOS One 9.8 (2014): e103469.

[4] Mary Elizabeth Dallas. «Need to spot a narcissist? Just ask them,» healthday.com, August 5, 2014, http://consumer.healthday.com/mental‑health‑information‑25/psychology‑and‑mentalhealth‑news‑566/need‑to‑spot‑a‑narcissist‑just‑ask‑them‑690338.html.

[5] Erika N. Carlson, Simine Vazire, and Thomas F. Oltmanns. «You probably think this paper’s about you: Narcissists’ perceptions of their personality and reputation.» Journal of Personality and Social Psychology 101.1 (2011): 185–201.

[6] Timothy A. Judge, Jeffery A. LePine, and Bruce L. Rich. «Loving yourself abundantly: Relationship of the narcissistic personality to self – and other perceptions of workplace deviance, leadership, and task and contextual performance.» Journal of Applied Psychology 91.4 (2006): 762–776.