«…Сложность структуры вызвана огромным количеством работников и чудовищной разветвленностью. Все решения оказываются безликими, а гигантские расстояния искажают их до неузнаваемости, и получается, что управляют концерном мифические “они”. Да, приказ издан Правлением, но по чьему совету или указанию? Усложненная структура требует жестких внутренних законов и устойчивых обычаев. Она порождает бумажный потоп, питаемый ливнями докладов и отчетов. И она же приводит к безликой однородности служащих. Есть, правда, люди, которые борются с профессиональной безликостью. Некоторые управляющие пытаются изменить положение. Но безликость возникает естественно, никто к ней нарочно не стремится. Служащие должны быть взаимозаменяемыми, а значит, безликими. Их необходимо причесывать под одну гребенку. Иначе система не будет работать: она ведь и так достаточно сложна. Изменения, вносимые в нее индивидуальными поступками, моментально разладят ее выверенный механизм» (Сирил Паркинсон).

Это сказано не о государственной бюрократии, а о коммерческих структурах. Да и вообще, Сирил Паркинсон вывел свои знаменитые законы, наблюдая в основном за административной жизнью, кипящей в коммерческих фирмах. Да‑да! Когда в СССР началась перестройка, одним из ее первых лозунгов была борьба с бюрократией, которую вполне в духе марксизма изображали как некий паразитический организм, возникший невесть почему. Стоит, мол, только победить этого монстра, и все будет хорошо. Потом были провозглашены совсем иные цели реформ, но антибюрократический пафос никуда не делся – уж больно красиво и привлекательно звучал этот лозунг. На втором этапе перестройки, когда уже все наши, извиняюсь за выражение, властители дум стали агитировать за «рынок», их песня зазвучала на новый лад. Дескать, бюрократия – это наследие проклятого прошлого (советского и царского). А рынок очистит страну от этой скверны. Почему? Да потому что в коммерческих структурах никакой бюрократии быть не может по определению. Ведь при рынке важна эффективность. А, следовательно, коммерсанты не станут плодить громоздкий и малоэффективный бюрократический аппарат. Об этом до сих пор стонут деятели из СПС и тому подобные либералы. Дескать, не все разрушили из проклятого совкового наследия. Надо было решительнее широкими шагами двигаться навстречу рынку.

Да только дело в том, что бюрократию никто и никогда специально не выращивал. Она сама растет – и ей совершенно наплевать на форму собственности, как и на общественный строй.

Разумеется, если речь идет о фирме, владеющей тремя ларьками в спальном районе, то тут бюрократической структуре развернуться просто негде. Но базовые экономические законы капиталистического развития, сформулированные еще Карлом Марксом, никто не отменял. А один из этих законов звучит так: капитал имеет тенденцию к укрупнению.

В справедливости этого вывода мы можем убедиться, поглядев хотя бы на сферу торговли. Ларьки «ЧП Фитюлькин» вытесняются сетевыми магазинами. А это уже система. В мире же давно правят бал транснациональные корпорации, объединяющие не только структуры в разных городах и странах, но и порой совершенно различные виды деятельности. К 1996 году исследователи насчитывают уже около 42 тысяч ТНК, имеющих 210 тысяч зарубежных филиалов в более чем 150 странах. И вопросы, которые приходится решать руководителям этих монстров, сравнимы по сложности с вопросами, встающими перед государством средней величины. А значит… Вот цитата, взятая из одного из бесчисленных современных российских учебников по модной дисциплине «менеджмент», посвященная руководству корпорацией.

«Управляющие высшего звена – представители высшего уровня управленческой иерархии, обладающие наибольшей властью и ответственностью в организации.

Управляющие среднего звена – представители среднего уровня в иерархии управления, которые служат связующим элементом между высшим и непосредственным управлением, претворяя в жизнь задачи, поставленные на высшем уровне управления, и координируя работу менеджеров низшего звена.

Управляющие низшего звена – представители низшего уровня иерархии, чья власть и ответственность сводятся к узкому кругу задач в деятельности организации называются также менеджерами‑контролерами.

Управляющие высшего звена – это представители высшего уровня управления, которые обладают наибольшей властью и несут ответственность за деятельность всей компании. Примером может служить президент фирмы, который определяет задачи организации, разрабатывает долгосрочные планы, формулирует политику и представляет компанию за ее пределами. Хотя управляющие высшего звена в одинаковых корпорациях могут именоваться по‑разному – первый вице‑президент, исполнительный вице‑президент, председатель совета директоров, выполняемые ими функции могут быть совершенно аналогичными по содержанию. В обязанности управляющих среднего звена входят разработка планов по осуществлению общих задач, установленных на высшем уровне управления, и координация работы управляющих низшего звена. Средний уровень управления включает в себя менеджеров предприятия, менеджеров отделов и служб, а также других подразделений. На низшем уровне управленческой иерархии сосредоточены управляющие низшего звена (или менеджеры‑контролеры). Они надзирают за работой исполнителей и претворяют в жизнь планы, разработанные на более высоких уровнях управления».

Есть здесь что‑нибудь новое по сравнению с теми структурами, которые уже встречались на страницах этой книги? Почти то же самое написано и в книгах, посвященных «социалистическому планированию». Впрочем, система, созданная Петром I, вполне описывается по этой схеме. И так далее. Недаром вот уже много лет на Западе бытует термин «корпоративная бюрократия». В России его до недавнего времени нигде, кроме специализированных изданий, упортеблять не любили.

«Управленческий персонал» звучит как‑то красивее – особенно для зазывания абитуриентов на платные отделения вузов. Но этот термин появился на свет благодаря посланию Владимира Путина 2005 года. Где не только вещи были названы своими именами, но и поставлен знак равенства между бюрократическими разновидностями. Что лишний раз подтверждает высказанную в этой книге мысль: законы этой системы едины, где бы она ни возникла…

Я уже упоминал о российских фирмах, которые несколько лет назад начинались с деятельности двух‑трех энтузиастов. А теперь куда ни придешь – огромные канцелярии (простите, офисы), до отказа набитые сотрудниками. Разве что, вместо бумажек управленцы посылают со стола на стол емейлы. Но разницы‑то, по большому счету, никакой. Груда бумаг на столе ничем не отличается от груды файлов в компьютере. А склонность к обмену «мылом» захватывает еще сильнее, нежели склонность к сочинению внутренних бумажек. Последние тоже, кстати, никуда не ушли. Потому что файл к делу не подошьешь, да и в качестве документа он выглядит сомнительно…

* * *

Итак, в чем же причины роста бюрократического аппарата в структурах, которым это вроде бы, противопоказано по определению? Одна из них – стремление к контролю.

Снова обращусь к учебнику по менеджменту.

«Выполняя функцию контроля, менеджеры проверяют работу служащих. Контроль связывает воедино все функции управления, так как позволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации или переориентации. В менеджменте контроль – это наблюдение за тем, как компания движется к намеченной цели, пересмотр ее курса (если цели и задачи меняются в ответ на изменившиеся условия) и корректировка отклонений от принятого курса (если не удается достичь поставленных целей и задач). Выполняя функцию контроля, то есть сопоставляя результаты, достигнутые компанией, с теми, что она должна была достичь, менеджеры используют свои технические навыки. Если дела идут гладко, то контроль позволяет поддерживать этот приемлемый ход. Если же результаты намного хуже ожидаемых, то контроль помогает внести необходимые коррективы.

Управляющие судят о состоянии дел в компании на основе отчетов, получаемых от других работников компании и из внешних источников. Они вырабатывают ориентиры в соответствии с намеченными на этапе планирования целями и задачами. Затем при необходимости они вносят коррективы путем перепланирования, реорганизации или переориентации. Таким образом, в процессе контроля осуществляется согласование всех трех функций управления, поскольку выявляются недостатки, допущенные при их выполнении. Контроль непосредственно связан с функцией планирования.

Стратегические планы отражают изменения как внутри, так и вне организации, и процесс контроля позволяет менеджерам удостовериться, действует или нет принятая стратегия. Если компания постоянно осуществляет контроль, ошибки можно заметить на раннем этапе и своевременно предпринять шаги, позволяющие справиться с проблемой, предотвратив тем самым возможный серьезный ущерб.

Процесс контроля представляет собой замкнутый цикл, охватывающий все уровни руководства и состоящий из четырех этапов. На первом этапе этого цикла управляющие высшего звена устанавливают стандарты, то есть критерии оценки работы организации в целом. Стандарты, используемые для контроля, должны быть тесно связаны со стратегическими целями, иначе дело может кончиться тем, что компания будет строго контролировать выполнение неверной задачи».

Это теория. Что выходит на практике, вы, наверное, уже догадались.

«Предположим, кто‑нибудь из начальства требует отчеты о прогулах, совершаемых служащими объединения; и тут опять же начинается то, чего, насколько нам известно, еще никогда не удавалось остановить. Однако исследование вопроса о прогулах (безусловно, очень важное) позволит проявиться и другому фактору. Любая организация, объединение или учреждение уже вскоре после своего создания начинает жить собственной жизнью, обретает свой особый характер и традиции, волю к жизни и волю к росту. Поэтому тот, кто требует статистики прогулов, дает, сам того не желая, начало целой эпопее. Уже через несколько недель отделу статистики прогулов понадобится дополнительный персонал и дополнительные кабинеты для хранения документации, а также больше места и больше денег. Как правило, такой отдел стремится получать все более и более сложную информацию. Исследуется вопрос о том, кто наиболее склонен к прогулам: мужчины или женщины, старые или молодые, женатые или холостяки, протестанты или католики, франкмасоны или члены общества защиты лосей? Связаны ли прогулы с климатом, градусом широты и высотой над уровнем моря? Оказывают ли здесь свое влияние луна, приливы и результаты футбольных матчей? Отдел статистики прогулов становится Управлением, со своими психоаналитиками, настенными таблицами и засекреченными архивами. Его деятельность развивается и усложняется, однако при этом ничего не делается для того, чтобы свести на нет или хотя бы сократить число прогулов. Почему? Потому что исчезновение исследуемого зла приведет к скоропостижной кончине самого Управления, а допустить это было бы абсурдом» (Сирил Паркинсон).

Это, конечно, несколько утрированное изложение. Но по сути – верное. Так, несколько лет назад одна американская компания долго выслушивала отчеты руководителей своих российских и украинских филиалов о том, что приходится давать много взяток чиновникам. В руководстве засомневались: а туда ли уходят деньги? И не проще ли, заручившись помощью полиции, раскрутить шумное судебное дело, устроив таким образом прецедент – чтобы другим чиновникам было неповадно? Была создана временная комиссия – с целью изучить на месте вопрос, что выгоднее – «подмазывать» кого надо или ввязаться в показательную драку. Прошло около трех лет, комиссия выросла с пяти человек до двадцати (из них десять – американцы) плюс привлекаемые консультанты – и продолжает усердно работать.

Еще более распространенный способ контроля наблюдался мной в Москве в одном из универмагов, принадлежащих крупной сети. Новый руководитель крупной сети супермаркетов ехал как‑то в субботу вечером мимо одного из своих заведений и решил посмотреть, как там идут дела. И увидел следующую картину: работники магазинов с упорством идиотов заполняли карточки учета товаров.

– Зачем это нужно?

Ему ответили в том смысле: а чтобы было. Так положено. Руководитель эту затею отменил. Но ведь другие, и не только у нас, продолжают заниматься подобной фигней.

* * *

Кроме контроля, коммерческие структуры, как правило, озабочены эффективностью работы. Это приобретает весьма интересные формы, особенно после распространения множительной техники.

«…Всемирный бумажный потоп вызван склонностью человека к размножению. При нынешней технике одинаково легко размножить документ и в десяти, и в пятидесяти экземплярах. Средний человек инстинктивно предпочитает максимум. Ведь если потребуются дополнительные копии, потом их будет сделать и хлопотней, и дороже. Но кроме склонности к размножению, у человека есть тяга к порядку, и он рассылает все наличные экземпляры. Во‑первых, при этом освобождаются шкафы. Во‑вторых, никто не сможет обвинить его в беспорядочности, потому что копию документа получат решительно все. Как видим, потоп питают мощные источники. Он ширится и набирает силу, бушует и заливает землю. Копии документов рассылаются директорам и управляющим, инженерам и бизнес‑консультантам. Их получают психологи и общественные деятели, публицисты и методисты, экономисты и конформисты, старики и ученики. Изготовляются экземпляры для юристов и дантистов, докторов и профессоров, счетоводов и коноводов, не говоря уж о заводилах. Их расклеивают на досках объявлений и дверях, стенах конференц‑залов и кабинетов, в мужских и дамских комнатах, на лестничных площадках и в коридорах. Все, абсолютно все должны быть оповещены. Письменные столы служащих завалены теперь многослойной информацией» (Сирил Паркинсон).

В настоящее время перешли на электронную почту – но от этого дело пошло еще более лихо. В итоге корпоративный руководитель среднего и низшего уровня начинает день с того, что начинает долгий просмотр поступивших ему е‑мейлов.

Но погоня за эффективностью на этом только начинается. Как отмечают многие западные исследователи, она ведет к образованию разного рода структур, которые как раз и занимаются поисками более эффективной маркетинговой политики. И живут, понятное дело, по все тем же законам. К примеру, такие монстры как отделы рекламы. Многие специалисты утверждают, что эффективность этих структур точно не может оценить никто. Вернее, могут. Но тем, кто оценивает, тоже надо что‑то есть и пить. К примеру, на многих американских телеканалах существует огромная служба, следящая, чтобы журналисты в своих репортажах не протаскивали скрытой рекламы. Теперь такие службы возникли и у нас. Впрочем, это относится, скорее, к упомянутой области контроля. Но не только. Я знаю в России филиал одной западной кампании (называть не буду, они мне уже два раза судом угрожали), в которой множество сотрудников занимаются абсолютно неэффективным проталкиванием товаров на рынок. Почему? А потому, как мне сказал по секрету одни из руководителей, они сумели убедить фирмачей, что такова, мол, российская специфика. А у тех денег много. К тому же западный менеджер, отвечающий за эту службу в международном масштабе, тоже заинтересован, чтобы под его началом находилось побольше филиалов. Конечно, рано или поздно все эти мыльные пузыри накрываются, но на смену им приходят новые мыльные пузыри «маркетинговых стратегий».

В последнее время до России дошло еще одно изобретение профессиональных маркетологов, достаточно распространенное на Западе – создание собственных внутренних средств массовой информации и прочих подобных вещей. Причем речь идет не о возрождении былых многотиражек – всю куда серьезнее и соответственно, дороже. И значит, создаются новые структуры. Которые… Смотри выше.

Не могу удержаться от ехидной реплики. Сегодня на бесчисленных платных отделениях российских вузов, обучающих менеджменту, преподают науку бизнеса как раз по американской методике. Множество доверчивых студентов за свои кровные под видом передовой науки изучают вчерашний день…