Теперь пора перейти, так сказать, с макроуровня на микроуровень. Пока что разговор шел о бюрократии как о системе. Но она состоит из отдельных людей, каждый из которых имеет собственный интерес. Всем известно выражение «бюрократические», они же аппаратные игры. Вот о них и пойдет речь. Разумеется, я дам лишь некоторые штрихи огромной картины чиновничьих забав – чтобы дать хоть некоторое представление о занятии, в котором проходит вся жизнь в этой системе. Умение в них играть во многом и определяет профпригодность того или иного чиновника.

Впрочем, справедливости ради стоит сказать не только это. Я много говорил о том, что представители бюрократического аппарата не особо любят принимать серьезные решения. Но принимать‑то их все‑таки приходится. Как писал Александр Галич, «надо ж отвечать, в конце концов». И если, скажем, в СССР что‑то все‑таки крутилось, то значит, решения кто‑то принимал. Так что чиновник среднего уровня все‑таки должен обладать этим качеством. Но этим свойство необходимо любому руководителю – хоть командиру взвода, хоть боцману, хоть прорабу на стройке. А вот одна чисто профессиональная способность, которая отличает хорошего чиновника от никудышного. Это способность ориентироваться во входящих бумагах. Потому что даже если человек уже дослужился до персональной секретарши – даже через нее к нему проходит такое количество бумаг (электронных сообщений), что справиться с ними выше человеческих сил. Почему так происходит – об этом уже было сказано выше. И вот тут‑то на помощь приходит… Может быть – профессиональная выучка, может быть – талант.

«На стол высшего администратора обрушиваются ливни разнообразнейших бумаг, и его искусность характеризуется быстротой, с которой он их рассортировывает. Эту завизировать не глядя. Эту переслать выше. На эту ответить в общем, а эту вообще не заметить. Эту посчитать беспочвенной, а эту вернуть как неверную. Здесь согласиться, а здесь – нет, эту потерять, а этой дать ход. Эту в корзину, а эту в архив, эта срочная, а та подождет. Эту распечатать, ту перепечатать, эту отправить, а ту подшить. Проверить по телефону, верить ли их письмам, и уверить их письменно, что вам можно верить…» (Сирил Паркинсон).

Тем более что бумаги‑то попадаются разные. Потому что одной из любимых бюрократических игр является так называемое «передвижение фишки». Смысл ее в том, чтобы документ, которым заниматься по каким‑то причинам очень не хочется (допустим, требующий принятия непростого решения), отфутболить куда‑нибудь подальше от себя.

Передвижение фишки возможно по всем направлениям – вверх, вниз и в сторону. Начнем с последнего. Бумага передается в соседний отдел или другую структурную единицу, поскольку она находится в их компетенции. Сделать это обычно не так просто – потому что никому лишняя головная боль не нужна. При работе с внешним миром, к примеру, с простыми гражданами, чиновник просто говорит что‑нибудь типа «мы этим не занимаемся» или, на худой конец, «а принесите‑ка нам вот такую справку». Но с коллегами приходится изощряться. Но, понятное дело, находятся варианты: «уточнить», «согласовать» и все такое прочее. В этом, кстати, одна из причин того, что в недрах бюрократии дела решаются с эпической неспешностью.

Самое простое, разумеется, спихнуть документ вниз, приказав подчиненному разобраться в сути дела и доложить. Но там тоже не дураки сидят. Через некоторое время на стол чиновнику, передвинувшему фишку вниз, она снова ляжет на стол вместе с обстоятельным заключением, где будет изложено равное количество «за» и «против». Самое лучшее – это пихнуть бумагу вверх, сопроводив ее запиской, что, дескать, я недостаточно компетентен, чтобы брать на себя ответственность за принимаемое решение. В этой книге уже упоминалось, что порой таким манером бумаги, посвященные самым незначительным делам, доходят до очень высоких уровней бюрократической пирамиды. Многократно упоминаемый в книге Сирил Паркинсон утверждал, что любое административное учреждение, численность которого достигла тысячи человек, способно напряженно работать вообще без контакта с внешним миром – они будут заниматься писанием бумаг друг другу. Можно передвинуть фишку «зигзагом» – послать ее начальнику, чтобы она потом оказалась переадресована твоему коллеге. Обычно это делается не просто так…

* * *

Тут мы плавно переходим к другой важной стороне бюрократических игр – продвижению по карьерной лестнице. Иерархическая система имеет пирамидальную структуру. То есть чем выше – тем меньше мест. Разумеется, имеется некое количество людей, которые прочно вросли в свое место и не хотят никаких перемен. Но большинство‑то рвется выше. Тем более каждый «лежачий камень» мешает кому‑то снизу – поэтому он волей‑неволей принимает участие в этой игре.

В любой организованной структуре игра идет по определенным правилам. Ведь даже у бандитов есть «понятия». Не говоря уж о бюрократии, где беспредела не допускают из чувства самосохранения. Как отмечал Юрий Поляков, если ты устранил соперника по правилам, скажут – ты укрепил кадры. Если не по правилам, скажут – сожрал хорошего мужика. А подобная репутация опасна – при первой ошибке все коллективно «сожрут» тебя.

Термины этой игры сложились давным‑давно. Если двое сотрудников в перспективе претендуют на повышение, то коллегу надо обойти. Можно, конечно, просто лучше работать, надеясь, что начальство заметит и оценит. Но у начальства своя логика, которая может быть весьма заковыристой. Поэтому проще сделать так, чтобы все видели: ваш соперник работает плохо. Я не буду останавливаться на разных многоступенчатых интригах. Это слишком сложно. В идеале такие операции происходят без шума и пыли, так что класс подобных комбинаций могут оценить лишь опытные аппаратчики.

Приведу простые, весомые, грубые, зримые примеры. Один из методов как раз и заключается в передвижении фишки зигзагом. Дело‑то в том, что есть вопросы, которые в любом случае являются, скажем так, сомнительными. Для простоты возьмем проблемы, которые касаются «внешнего мира». К примеру знаменитую в последнее время тему «уплотнительной застройки». В этих скандалах на самом‑то деле замешано огромное количество разнообразных и противоречивых интересов. И любым принятым решением кто‑то останется недоволен. И возникнет большой скандал. Поднимает крик пресса, вмешивается высокое начальство и стучит по столу кулаком. И тот, кто поставил разрешительную подпись, оказывается в стрелочниках… Разумеется, это очень грубый пример. Внутренние бури в бюрократическом аппарате проходят незаметно для публики – но не становятся от этого менее сильными.

Еще одно веселое занятие – подсидеть начальника. Этим занимаются, как правило, первые заместители. Впрочем, «первые» не остаются в долгу.

Самым эффективным, но и опасным способом устранения любимого шефа является донос. Именно является – и не только у нас. В США посылать сигналы считается гражданской доблестью для всех членов общества. А уж для чиновников государственной службы это считается само собой разумеющимся. Расцвет этого пришелся на пятидесятые годы. В те времена в США действовала Комиссия по расследованию антиамериканской деятельности, возглавляемая сенатором Маккарти. Цель у нее была, в общем‑то, разумная – в свете накатывающейся холодной войны вычислить сочувствующих СССР людей, которые потенциально могут быть завербованы советской разведкой. Все провалилось из‑за того, что на комиссию обрушился запредельный поток доносов. Значительную часть из этих «сигналов» составляли доносы на любимое начальство. Оно и понятно – если подвернулся такой шанс, почему бы его не использовать? Особенно много было писем из государственной службы. (Больше – только из Голливуда.) Что тоже понятно – в бюрократической среде даже факт, что тобой интересовалась эта комиссия – пусть даже ничего и не накопала – уже являлся пятном, препятствующим дальнейшей карьере. Доносов было так много, что в результате Маккарти махнул на все рукой. Возложенных задач комиссия так и не выполнила.

Разумеется, сегодня американский чиновник не будет писать «куда надо», что его шеф является тайным агентом «Аль‑Каиды». Он старательно подберет компромат о просчетах и ошибках и, выбрав удачный момент, подсунет его по инстанции. Если все сделано грамотно – получится как в приведенной в эпиграфе песне Высоцкого.

Но донос – это экстремальный метод. Потому что «сигналы» проверяли даже в СССР в 1937 году. Известно довольно много случаев, когда на Колыму отправлялись не те, на кого писали, а именно авторы подобных эпистолярных произведений.

Более спокойный способ – вложить в голову начальника заведомо провальную идею. Такую, чтобы провал был оглушительный, с треском. Я уже упоминал о том, что в число профессиональных навыков чиновника входит умение втюхивать начальству свои мысли так, чтобы он думал: они его собственные. Вот и втюхивают. Особенно это распространено в корпоративной бюрократии, где успех и провал более заметны. Но не только там.

В этих играх свою роль может играть и пресса. Как вы думаете, откуда у журналистов компромат, документы, вышедшие из недр бюрократических структур? Их газетчики добывают, приплачивая чиновникам? Конечно, бывает и так. Но в основном это как раз отголоски аппаратной борьбы. Кого‑то надо утопить – в качестве дополнительной поддержки привлекают прессу.

Это способ, между прочим, существовал и в СССР. Не надо думать, что в те времена не печатали критических материалов. К примеру, выходил сатирический журнал «Крокодил», до уровня которого нынешним журналистам расти и расти. Да и в других изданиях регулярно помещались фельетоны, критикующие «отдельные недостатки». Разумеется, обобщать было нельзя – как и критиковать структуры выше определенного уровня. Но… Кое‑что было можно.

В те времена пробить критическую публикацию было куда труднее, чем сейчас. Но зато и эффект… Сегодня что такое СМИ? Собака лает – ветер носит. А тогда существовал закон об ОБЯЗАТЕЛЬНОЙ реакции на выступления прессы. И этот закон выполняли. Разумеется, героя фельетона в застойное время не сажали и даже не выгоняли с работы. Но и объявленный выговор, а уж тем более, если он «с занесением», тормозил карьеру очень надолго. Кстати, такие понятия, как «выговор», правда, с другим названием, существуют и в государственной службе США. И эффект они дают такой же.

По рассказам, существует еще один очень жесткий способ – «подставить под криминал». Разумеется, это делают только с теми, кто криминалом балуется. Чиновника вовлекают в какое‑то сомнительное дело, а потом все начинает раскручиваться. В приведенных выше случаях коррупции в США информацию часто сливали коллеги. И поди пойми – то ли из чувства гражданского долга, то ли по каким‑то иным причинам…

* * *

Пока что речь шла об индивидуальной борьбе в бюрократической среде. Но существует еще и командная, клановая. В романе «Менялы» популярного американского мастера производственного романа Артура Хейли описан большой коммерческий банк, в котором ведут отчаянную борьбу два высокопоставленных чиновника, за каждым из которых стоит свой клан. Интересное и познавательное чтиво. В этом случае чаще всего война идет не на уничтожение (хотя случается и такое), а за лидирующее положение.

В общем‑то, ведется эта борьба теми же методами. Но особо стоит остановиться на тех эпизодах, когда она выплескивается в структуры, где решения принимаются коллегиально. Прежде всего – это различные комиссии, которые в бюрократической среде обожают создавать по любому поводу и которые, раз возникнув, могут жить очень и очень долго.

Одним из следствий этой борьбы является размножение данных структур. То есть происходит оно по разным причинам, но в том числе и по этой. Так какая‑либо группа, имеющая незначительный перевес, но опасающаяся противников, добивается создания «дочерней структуры», которая занимается одним из аспектов данной проблемы. Тут главное искусство – запихать туда противников и поручить им, скажем так, не самый важный фронт работ. А тем временем будут проводиться важные решения.

Я завел речь об этом еще и затем, чтобы показать, как может преодолеваться коллегиальность – в том случае, если председателю комиссии нужно кровь из носу навязать свою волю. И тут я снова обращаюсь к классику – Сирилу Паркинсону. Я прошу прощения за обильное цитирование, но он сказал все, и добавить просто нечего. А пересказывать талантливого автора своими словами просто не имеет смысла.

«Исследователи сравнительного председания определили четыре главные подотрасли своих изысканий – попугаизм, запугаизм, запутаизм и опутаизм. Попугаист старается не допустить живых и осмысленных дебатов. Он создает на заседании атмосферу попугайного повторения сказанного. Простейший и, пожалуй, лучший его трюк – частичная или полная глухота».

А если точнее – все, что бы вы ни говорили, отскакивает от него, как от стенки горох. Он с настойчивостью танка ведет заседание в нужном направлении, просто‑напросто игнорируя возражения и замечания. Это срабатывает, если оппонент сам не очень уверен в своих возражениях. А еще лучше – если в какую‑нибудь бюрократическую комиссию вынуждены были включить «представителей общественности». Часто этот способ используют представители «общественной», партийной или профсоюзной бюрократии, которые вынуждены работать с «народными массами». Да и на собраниях акционеров представители корпоративной бюрократии ведут себя похожим образом.

Следующая категория. «Председатель‑запугаист напоминает апоплексичного многотонного носорога, и, когда ему возражают, создается впечатление, что его сию секунду хватит удар. На заседании он обычно считает, что вопрос уже решен и обсуждению не подлежит.

– Резолюция по пункту IV, принятая на предыдущем заседании, фактически предопределила наше сегодняшнее решение, господа.

– Господин председатель, мы же поручили О’Брайли и Макквити лишь наметить предварительную схему.

– Сейчас поздно обсуждать наше решение. Слишком много уже сделано. О’Брайли и Макквити могут взыскать с нас плату за отвергнутый проект. А потом нам придется заключать контракт с другими архитекторами и терять драгоценное время.

– Да ведь они должны были сделать только примерный эскиз и составить самую общую смету.

– Мы уже связали себя обещанием рассмотреть их проект. Могу я считать, что вопрос исчерпан?

– Господин председатель, по‑моему, комиссия не давала никаких обещаний.

– Так вы полагаете, что я превысил свои полномочия?

– Разумеется, нет, сэр. Я просто говорю, что мы не связывали себя обещаниями.

– Вы что, ставите под сомнение мою честность?

– Я не говорю о вашей честности, сэр.

– Именно, сэр, вы говорите о моей бесчестности!

– Вы ошибаетесь, сэр.

– Ставлю вопрос о доверии! (Рычит.) Председатель я или не председатель?! (Вопит.) Доверяют мне здесь или не доверяют?! (Визжит.) Одернут ли наконец юнца, который оскорбляет меня грязными подозрениями?!!

(Успокоительный гул полного доверия.) В таком случае я требую, чтобы господин Гаддлей снял свои обвинения.

– Я вас ни в чем не обвинял, господин председатель.

– Принимаю ваши извинения. А теперь вернемся к делу. Поскольку мы связали себя обещанием, нам остается определить порядок очередности работ. Двое приглашенных от О’Брайли и Макквити специалистов уже прибыли, и я предлагаю позвать их на заседание.

Председатель‑запугаист спокойно наблюдает, как дебаты тонут в разливе бессвязного лепета, а члены комиссии захлебываются в собственных словах и окончательно перестают понимать, о чем, собственно, идет речь. Выступают одновременно несколько ораторов, каждый из них толкует о своем, и темы их рассуждении пересекаются только внешне. Возникает совершенно бессмысленная говорильня».

Это один способ. Имеется и другой, о котором Паркинсон не знал. К примеру, в СССР председатель‑запугаист тихо начинал сводить все к страшным словам:

– А вы понимаете политический аспект поставленного вами вопроса?

Сводить дело к политике никому не хотелось. В современных США существуют свои священные коровы. Так, при решении каких‑либо общественных вопросов достаточно припугнуть «политкорректностью», правами разных там меньшинств – и оппонент заткнется.

* * *

И, наконец, классика сегодняшнего дня.

«Председатель‑опутаист добивается своих целей иными средствами. Он опутывает членов комиссии тенетами научности. Факты и цифры, графики и диаграммы, карты и схемы, технические детали и теоретические обобщения сменяют друг друга, словно в бешеном калейдоскопе. Когда заседание кончается, члены комиссии еще долго барахтаются в паутине процентности и сетях основных тенденций. Этот метод культивируется сейчас во всех сферах деятельности, но система просвещения вырастила самых махровых опутаистов. Причем собственно преподавательская среда почти не одаривает мир этими созданиями. Они зарождаются в недрах методических кабинетов и, как внимательные стервятники, кружат у школ – на разной высоте, но с одинаковой любовью к мертвечине. Они разрабатывают общие теории о среднестатистических учениках и гнездятся в различных комиссиях.

– Пункт XIV. Отчет подкомиссии по рассмотрению промежуточного доклада Балаболла, с иллюстративным материалом сопутствующих диаграмм А‑Y и наиболее релевантных отзывов заинтересованных организаций под N I–XVII. Вышеупомянутый отчет, написанный, как мы все понимаем, с полным знанием дела, убедительно показал, что набор тестов на достижение успеха не дает в разбираемом случае таких же стабильных результатов, как профессиональное тестирование – особенно при исследовании церебральных (в отличие от висцеральносоматических) учеников, высокий процент которых является слишком экстратенсивным, чтобы удовлетворять Поведенческой модели, поверяемой по методу Бине – Стэнфорда. Систематизация статистических материалов дается в приложении XXXIV, а фактографическая обработка – на графике 79‑А. Вы сами можете вывести процентную кривую, характер которой говорит, как я убежден, о совершенно однозначной тенденции. Вы спросите, применима ли здесь Иллюзия Мюллера – Лейера? И допустимо ли ссылаться на Детский псевдорефлекс доктора Пауллоу, по крайней мере в исключительных и атипичных ситуациях? Думается, что это было бы ошибкой. Наша первоначальная классификация в эндоморфных, мезоморфных и эктоморфных соотношениях представляет нам вполне достоверные данные для моделирования октогенеза детского поведения. Могу от себя лично добавить, что Зыбчатая гистограмма дает такой же неопровержимый анализ, как и Коэффициент согласия. Мне кажется, что в свете вышеизложенного мы должны одобрить отчет подкомиссии и принять ее рекомендации от 1 до 8. Благодарю за внимание. Поскольку возражений нет, переходим к обсуждению пункта XV.

Колесница заседания уверенно катится вперед на зыбчатых колесах этой околесицы. Члены комиссии, окончательно опутанные диаграммными кривыми и непрямыми соотношениями, просто не в состоянии потребовать разъяснении. Да не помогли бы им и разъяснения, потому что они были бы еще более нелинейными, чем разъясняемая тема. «Видите ли, – сказал бы председатель, – модель поведения не является прямым синонимом Поведенческой схемы, так же как Схематическое поведение нельзя назвать – в строгом смысле – антонимом Поведенческого схематизма. Следовательно, мы вынуждены вернуться к первоначальному варианту». Понимая свою обреченность, члены комиссии молча, покорно и понуро соглашаются с председателем. Им даже не приходит в голову, что можно найти выход из этой ловушки. А между тем клин, как известно, вышибается клином. И если среди заседателей окажется хотя бы один опутаист, планы председателя будут неминуемо сорваны. При лобовом столкновении двух опутаистов члены комиссии попадут в двойной бредень».

Повторюсь, это всего только несколько примеров бюрократических игр. Но они дают понять: КАК принимаются решения. Что ж после этого удивляться, что бюрократический аппарат работает так, как он работает?