Не прошло и четырех месяцев пребывания в исполкоме, как приглашает Сайкин.

– Садись, хочу посоветоваться. С овощами у нас завал полный. На носу завозная кампания. Надо нового человека на Мосагропром.

– Я, конечно, польщен, – отвечаю, – что вы со мной советуетесь. Но ведь я технарь, никого там не знаю. Вот если придется хоронить кого‑нибудь, то как председатель Комиссии по коммунально‑бытовому обслуживанию могу помочь.

Шутка вышла неудачной, потому что как раз в это время тяжело заболел председатель Мосагропрома Козырев‑Даль. О его замене, собственно, и шла речь.

Но Сайкину было вообще не до шуток, ни плохих, ни хороших.

– Да ты не понял. Я к тому, что… Может, тебе попробовать?

Тут я взорвался.

– Да вы что! Я, Валерий Тимофеевич, между прочим, специалист, и говорят, недурной. Уже когда меня выдернули из химии – сделали первую ошибку. Но тогда звали заниматься новой техникой, городским хозяйством, трудовыми ресурсами. В общем, близкое что‑то. А теперь вы эту ошибку усугубляете.

– Да нет… У тебя вроде неплохо получается.

Тем и кончился разговор. Ну, думаю, пронесло. Даже не вспоминал об этом. Вдруг Сайкин снова:

– Ну как, подумал? Буду тебе помогать.

– Да не надо мне помогать! Мне там делать нечего! Или вы хотите от меня избавиться?

– Нет‑нет, что ты.

Опять тишина. Наконец звонок: вызывают в горком. Тут все стало ясно. Еду с единственной мыслью: стоять до конца. Если начнут настаивать, думаю, вернусь на старую работу. Очень я тосковал по своей специальности.

Ельцин, видимо, помнил мой нрав по первой встрече, знал, что если упрусь, то «продавить» меня, заставить будет невозможно. Но он и не давил. Вообще выглядел совсем не таким, как я ожидал увидеть. Казался уставшим, чем‑то подавленным. Говорил трудно, но очень задушевно:

– Не хочу кривить душой, Юрий Михайлович. Мне сейчас очень тяжело. Мы создали Агропром, думали, станет лучше. Не получилось. Сейчас туда нужен новый человек. Ошибиться не имеем права. Знаю, что вы отказываетесь. Понимаю, что это не сахар. Но мы посоветовались и… Я вас просто прошу!

Меньше всего я ожидал такого разговора. Передо мной сидел тот самый уральский мужик, крутые методы которого служили предметом постоянных волнений в Моссовете. И в то же время как вроде другой. Казалось, его мучает какая‑то мысль, мрачное решение или предчувствие, которое я, сидя напротив, расшифровал словно через туман невысказанного. Почти как в детстве, когда проявлял фотографии: вначале чистая бумага, и постепенно проступает изображение…

Все, что случилось позже, давно хорошо известно – его письмо в ЦК КПСС, нашумевшее выступление на партийном пленуме, опала, покаяние Ельцина и изгнание из Политбюро, – мне как‑то неловко рассказывать об этом своем «прозрении». Получается, словно пророчу задним числом. Но дело в том, что ничем другим, кроме как этим странным, нахлынувшим на меня видением, сам себе не могу объяснить мгновенную перемену собственного решения…

Произошло одно из тех редких и удивительных состояний, когда восприятие как бы раздваивается. Сидишь, разговариваешь и одновременно все видишь как бы со стороны. Мозг работал с абсолютной холодностью: «Не лезь. Что тебе? Зачем тебе это нужно?» Я видел безвариантную обреченность сюжета. Сюжета не моего, а ельцинского. Он стоял на пороге решения, уже принятого где‑то на небесах. Если бы он сомневался, раздумывал, я тоже был бы свободен. Но передо мной сидел человек, который с медвежьим упрямством пошел напролом навстречу судьбе, и этот человек обращался ко мне за помощью.

То было одно из тех судьбоносных мгновений, когда закладывается весь дальнейший разворот сюжета, известного лишь теперь. Дело не просто в том, что своим согласием я, будущий мэр Москвы, заслужил доверие будущего президента России. Даже чисто практически новое назначение оказалось подготовкой к дальнейшему: началом той школы истинной перестройки, где пришлось в одиночку обучаться самому необходимому – управлять городом на переходе от одной системы к другой.

Когда большевики решили отменить все законы рыночной экономики, они вряд ли представляли себе, какое количество нормальных вещей придется превратить в ненормальные. Даже то, что испокон веков не составляло никакой проблемы – доставка овощей из деревни в город, – стало поводом для каких‑то чудовищных, ни с чем в мире не сообразных уродств в образе плодоовощных баз.

Москве требовалось завозить в свои закрома все годовое обеспечение овощей и фруктов. Сортировать, затаривать, складировать и хранить весь год!

Нигде в мире нет ничего подобного. Если вы поинтересуетесь, как организовано овощное снабжение, скажем, Парижа, то обнаружите, что там никогда не слышали ни о каких овощных базах. Все парижане знают гигантский оптовый рынок – аналог знаменитого «Чрева Парижа» – в предместье Ранжис. Туда каждый день (а точнее, каждую ночь) стекались со всех концов Франции (а вернее, Европы) разнообразные фургоны, груженные зеленью, овощами, фруктами – всем, что наутро должно оказаться на столах парижан.

Разумеется, едут не наобум: налаженная, технически оснащенная компьютерная и телефонная сеть обеспечивает получение своевременной информации о ценах, конъюнктуре и потребности. Но и раньше, когда не существовало никаких компьютеров, никому из сельчан не могло прийти в голову, что он должен лишь вырастить овощи, а потом вести себя как кукушка, подбрасывающая детей в чужое гнездо.

Ночью же покупатель смотрит товар. Это оптовый покупатель – хозяин зеленной лавки, товаровед супермаркета или человек из ресторана. Он выбирает, что больше нравится или выгоднее, а может, привычнее. Ночью же все оплачивается и развозится по адресам.

Так что, когда с утра парижанин, не очень даже ведая, как все устроено, приходит в магазин и берет самое свежее, мытое, отобранное, он покупает не только продукт, отвечающий его вкусовой взыскательности. Он делает нечто, соответствующее его философии жизни. Иначе говоря, он укрепляется в ощущении, что система, в которой живет, устроена правильно. Что люди, его окружающие, признают его право на человеческое достоинство. Он получает важнейшую информацию о собственном городе и дальше, уже в своей работе, возвращает все это городу, поддерживает тот уровень цивилизации, который испытал на себе.

Мелочь, конечно, – купить картошку. Но эта мелочь может быть организована так, что потом весь день будет противно. А если возникшее чувство оскорбленности не единственное, если вас повсюду преследуют неудобства, лишения, унижение, то все это складывается в систему, которая формирует уже совершенно иной душевный настрой. Она формирует «цивилизацию хамства», пусть бытового, но попирающего самое главное в человеке – его достоинство. И сколько бы мне ни внушали «русские патриоты», что у России «свой путь», что западные нормы культуры нам не подходят, я не могу согласиться, что судьба России – мириться с хамством. И даже думаю (хотя «демократы» тоже не похвалят за такую мысль), что когда российские избиратели поддержали демократический курс на реформы, то в массе своей вовсе не потому, что вникли в заумные рассуждения макроэкономистов. Им просто стала невыносима «цивилизация хамства» в быту.

Так вот, в Москве, в отличие от Парижа, все устроилось, но ровно наоборот.

Двадцать три мощных овощехранилища составляли материальную основу монстра. В них можно одномоментно загрузить до полутора миллионов тонн овощей и фруктов. Неспециалисту трудно понять, что это за цифра. Это годовое обеспечение девятимиллионного города, какой была Москва в 1985 году. Даже мне, регулярно объезжавшему московские базы, ночевавшему там, трудно охватить мысленным взором всю эту гигантскую «овощную империю».

Страшное напряжение в период уборки урожая испытывает обреченный на это город. Гигантское количество овощей и фруктов надо где‑то купить, загрузить, привезти, разгрузить, перебрать, затарить и складировать. Около ста тысяч москвичей ежедневно приходилось мобилизовывать в период «завозной кампании» – и это помимо тех, кого требовалось отправлять на поля!

Однако и тем дело не кончалось. Ведь чтобы поддерживать в течение года систему овощных баз, надо ежедневно привлекать в командном порядке до двадцати тысяч москвичей – на разборку овощей, фасовку, перекладку…

Но и это не удерживало систему от развала.

Во времена Микояна, который был ее крестным отцом и организатором, появление на московском прилавке гнилой зелени автоматически означало потерю партийных билетов, потому что квалифицировалось как саботаж. Но стоило Хрущеву немного ослабить жесткость административной ответственности, и первыми отреагировали именно овощные прилавки. С этого момента москвичи стали привыкать к вялой моркови и давленым помидорам.

В эпоху застоя гнилая картошка служила наглядным показателем разложения системы, на каждом участке которой, подобно порче и плесени, стали появляться воровство, обман, взяточничество и прочие социальные паразиты.

И тем не менее вплоть до конца брежневской эпохи базы еще как‑то держались, давая, правда, больше пищи фельетонистам, чем покупателям.

Настоящий развал наступил с началом демократических процессов. Поставщики, подобно бомжам, уверенным, что не придется растить детей, рожденных в патологическом состоянии, вообще перестали заботиться о качестве поставляемых овощей и фруктов. Базы стали больше походить на помойки, предназначенные сгноить, а не сохранить. А овощные магазины предлагали москвичам гнилой товар по принципу «не хочешь – не бери», не оставляя выбора. И москвичи, чертыхаясь, брали черную зелень. Вот тогда и появилось яркое и одновременно едкое выражение, что Россия – страна вечнозеленых помидор.

Быть может, все это не так беспокоило бы партийное руководство, если бы не одно, по сути случайное, обстоятельство: пищевой комплекс считался разрешенным объектом критики и журналистского внимания. Такая установилась традиция. Советской печати не разрешалось замечать недостатков в тяжелой и оборонной промышленности, но всегда существовали области, где критиковать дозволялось и даже предписывалось. Овощные базы служили в этом смысле желанным объектом. Тут разрешалось все. Недовольство населения получало открытый рупор.

Через неделю после моего назначения я прочитал в одной из газет такой приблизительно текст: «Посмотрите на этого Лужкова! Сколько лет он нам обещал наладить овощное хозяйство и ничего не сделал! Как можно терпеть такого руководителя?!»

Вместо разбора истинных причин безобразий критика всегда замыкалась на руководителях среднего звена. И в этом проявлялась не только газетная идеология. Высшее руководство тоже не знало иного способа поправлять дела. В то время как москвичи, смеясь, пересказывали друг другу анекдот про реформу в публичном доме – «не девочек надо менять, а систему», – партийное начальство без конца пересаживало с места на место руководителей среднего уровня, пытаясь реанимировать систему, которая к этим безобразиям привела.

К лету 1987 года московский плодоовощной комплекс оказался на грани развала: базы работают все хуже. Снабжение идет с перебоями. Народ гудит, все валит на перестройку, Политбюро – на Ельцина.

В этих условиях обсуждается идея менять… нет, не систему. Руководителя!

Плодоовощное безумие

Под странным названием Мосагропром, по сути, скрывалось целое министерство. С одной стороны – к нему относилась огромная пищевая промышленность: молокозаводы и хлебопекарни, мясокомбинаты и табачные фабрики, короче, столичное суперхозяйство, тянувшее почти на 15 % союзного объема.

С другой – плодоовощной комплекс. Наибольшие беды сосредоточились там.

Все, кого назначали управлять этой гигантской пищевой империей, кончали быстро и бесславно. История, как говорится, не сохранила их имена. Были, надо сказать, и такие, кто приходил поначалу с намерением вкалывать. Но неукротимый развал командных основ хозяйствования превращал столичную пищевую отрасль в провальное место, способное погубить любого, кто туда попадал.

Последним в этой цепочке оказался вызывавший всеобщее сочувствие бывший секретарь райкома Козырев‑Даль. Если сказать двумя словами, просто хороший человек. Старательный и скромный, он прямо заболевал, видя, как с каждым днем все хуже идут дела.

Я встречал его в нашей столовой. Однажды подсел к его столику: «Федор Федорович, тут на меня кооперативы навесили…» – «Как на новенького?» – улыбнулся он. «Так вот, есть идея. Не внедрить ли нам кооперативы в это ваше овощное хозяйство? Они мобильны, достаточно экономичны. Их можно приспособить к работе на базах». – «Я подумаю», – грустно ответил он.

Уже через два дня, как отличник, выполнивший домашнее задание, отвел меня в сторону: «Мы подумали, Юрий Михайлович. И знаете, что я скажу? Эти ваши кооперативы – дело совсем еще новое. Неизвестно, чем обернется. А нам надо обеспечивать москвичей едой. Мы не имеем права позволять себе авантюрных шагов. Так что простите».

Больше я его не встречал. Вскоре стало известно, что он заболел. Говорили, какие‑то инсультные явления. Но как бы ни звучало медицинское заключение, всем было ясно, что физический срыв – результат нервно‑психического. Истинный диагноз заключался в другом. Никакими «райкомовскими» методами он не мог спасти положение. А иных просто не знал.

Беседуя с ним в суете столовой, я, конечно, меньше всего мог предполагать, что где‑то в коридорах Моссовета уже бродила идея поставить меня на его место. Между тем первый заместитель Сайкина вынашивал эту мысль. Трудно сказать, что им руководило. Может, он и вправду был неплохого мнения о моих организаторских способностях. Но сдается, маячила в уголке его сознания и другая мысль. Я ведь состоял, как и он, первым заместителем председателя исполкома. А значит, возможным соперником. Так почему бы не двинуть соперника в такое гиблое место, где все кончают быстро и бесславно? Не знаю, прав ли в своих подозрениях, но, познакомившись за четыре месяца с нравами Моссовета, не удивился бы, получив подтверждение, что это действительно так. Чиновники выступали, как правило, плохими организаторами, но мастерами подобных интриг. Во всяком случае, Быстров (речь о нем) с такой активностью принялся уговаривать председателя, как это бывает, когда у человека есть вторая, задняя, мысль.

Для Сайкина идея звучала абсолютно неожиданной. Но он оказался готов к нетривиальным решениям. Из‑за болезни Козырева‑Даля он сам в последнее время вынужден был заниматься всем этим плодоовощным безумием. И видел, что систему раздирает в клочья. Воровство, коррупция, бесхозяйственность – все пороки «зрелого социализма» проросли здесь в квадрате и даже в кубе. А куб, как известно, фигура объемная: если уж свалится – не сносить головы.

Именно таким ударом было для меня первое знакомство с состоянием овощных баз. Только тут я увидел, что значит развал. И что ждет систему социализма. Плодоовощной комплекс шел к краху в опережающем режиме.

Бог не создал меня диссидентом. Когда вижу пороки системы, хочется их исправить, а не разоблачать. Критика увлекает меня лишь в той степени, в какой является условием реформирования. Просто неинтересно, если за ней нет плана реального действия. Но даже я готов был сорваться, когда увидел систему, где людям товар выгоднее сгноить, чем сохранить.

Во‑первых, условия хранения на базах. Не буду их описывать. Надеюсь, мои читатели успели забыть про это бедствие. Москвичей приводили на овощные базы регулярнее, чем школьников в Третьяковку. Всегда грязь, вонь, плесень, крысы, мухи, тараканы – казалось, нет такой нечисти, которая не могла бы найти тут пристанища.

Овощи, этот благословенный дар Божий, хранились в условиях, в каких, вероятно, содержатся души грешников в ожидании Страшного суда.

Во‑вторых, техническое состояние. Парадокс – но базы, о которых, казалось, так пеклось партийное начальство, находились на положении «брошенки». Чего ни хватишься, ничего нет. Ни контейнеров, ни клапанов в холодилках, ни даже аммиака. И еще ладно, когда базы старые. Но и на новых оборудование довели до такого состояния, словно у людей, тут работавших, имелась одна мысль: чтобы все это не досталось врагу.

В‑третьих, развал организационный. Даже не развал, а разврат. Помню свое потрясение, когда рассказали, как «схимичили» два замдиректора Кунцевской базы. Там сняли директора – дело обычное: видно, проворовался. И вот эти двое, решив, что пора смываться, подписали… друг другу… приказы об увольнении. Помню, я был единственным, кого это изумило. Никто «не заметил». Претензий – никаких.

Уровень коррумпированности системы был настолько высок, что ставить вопрос о раскрытии фактов хищений практически не имело смысла. Правоохранительные органы бездействовали, как если бы были втянуты в общий дележ. Контролеры и фининспекторы довольствовались любыми актами о списании порченой продукции. А райкомы, для которых овощные базы представлялись источником постоянной нервозности, шли им настолько навстречу во всем, что криминальные связи уже путались с официальными, делая всю систему отлаженной до мелочей.

Да, фактические потери и вправду выглядели значительными. Но не все, что считалось потерянным, на поверку являлось погибшим: в общую груду списывалось все то, что было украдено и продано через магазины. А поскольку магазины и базы составляли единые комплексы, то проделать такую операцию не составляло труда.

Вы скажете: значит, все‑таки во главе стояли преступники? В том‑то и дело, что не совсем так. Тут мы подходим к самой сути социализма. Система была настолько завязана круговой порукой, что если бы кто‑нибудь попытался взбрыкнуть, отказаться от воровства, ему тут же перекрыли бы кислород.

Я никогда не занимался расследованием того, как шел дележ ворованного. Но могу точно сказать, что участниками в той или иной степени оказывались все. А значит, никто. Это и был самый страшный разврат развитого социализма. Каждый мог считать, что не он творец безобразий, и, приезжая домой с полными сумками, искренне объяснять детям, что воровать нехорошо.

Что можно сделать в этих условиях? Правду сказать, ничего. Уволить одного, дать нагоняй другому, помочь третьему… Но обсуждать систему никто не имел никакого права. Исходный порядок считался незыблемым. Сама попытка его осознать казалась идеологическим преступлением. Система ощеривалась коллективной злостью, заранее вынося приговор каждому, кто отделял себя от нее.

Работа днем и ночью

К сожалению или к счастью, но все это я понял довольно быстро. И потому, особенно после снятия Ельцина, ощущал беспредельное одиночество и отчаяние. Казалось, ситуация оставляет лишь один вариант: начать с того, чем мой предшественник кончил.

Сейчас думаю: что спасло? Уход в работу? Может быть. Это очень важно. Но сдается, спасло обстоятельство чисто биографическое. Военное детство.

Когда немцы подошли к Москве, мне было пять лет, когда война кончилась – девять. Это значит: самый активный рост организма проходил на фоне постоянного голода. А пережитое чувство голода – вещь особая. В отличие, скажем, от боли, оно запоминается на всю жизнь. Самое сладостное воспоминание детства – когда летом на свалках мы находили корявую травку с зелеными лепешечками и звучным названием «бздника». Или ездили за город, где рос конский щавель и горчащий, но сытный турнепс.

А самое тяжелое – когда зимой по карточкам вместо хлеба стали давать дрожжи. Вот представьте себе: хочется есть отчаянно. Мамаша придет, распустит дрожжи на сковородке, посолит, капнет подсолнечного масла, и эту страшную пищу приходится есть, потому что требует организм.

Если вы себе это представили, тогда, может, поймете, чем значилось для меня и осталось на всю жизнь слово «картошка». Нашей семье дали участок за городом. По выходным выезжали «на огород». Там, в земле, говорила мамаша, жили добрые живые картофелины, о которых мы должны заботиться, потому что сами себя они защитить не могут. Мы их окучивали, пропалывали, а осенью выкапывали, везли в Москву и прятали в погреб. Сколько раз, ложась спать, я представлял себе, как они лежат внизу в темноте погреба, прижавшись друг к другу боками. Это было самое вкусное, что мог тогда вообразить.

И вот теперь, прожив полвека, обнаружил чудовищную вещь. Все обязанные заботиться об этой картошке относились к ней как к врагу, которого надо поискусней сгубить. Это невероятно, чудовищно, невыносимо. А так как люди, этим занимавшиеся, выглядели явно нормальными, умными, расторопными, то…

Нет, я не объявлял войну системе. Просто встал на защиту овощей.

Существует два типа задач, с которыми сталкивается руководитель, приходя на новую должность. Одно дело – поддерживать и совершенствовать систему, которая так или иначе работает. И совсем другое – удержать ее от развала.

В первом случае можно присматриваться, вживаться, изучать людей, с которыми свела судьба. Когда же, как у меня, все рушилось под руками, требовались меры быстрой стабилизации. Идея, с которой я начал, выглядела предельно простой. Хоть как‑то повысить ответственность, чуть‑чуть поднять дисциплину, оперативно пересмотреть принципы материальной заинтересованности. И всю эту систему (из громадного числа поставщиков, транспортных организаций, баз, магазинов) связать, восстановив те связи, которые когда‑то работали и давали результат.

Вы скажете: боже мой, ничего себе великие цели! Пришел цербер, который мощной «давиловкой» решил заставить людей работать… Да, не скрою, вначале именно так. И это самый трудный период во всей этой страшной истории.

Я ездил по базам. Не только днем, но и ночью. Практически директора никогда не знали, в какой момент могу вдруг появиться. Руководители овощного комплекса стали работать в условиях, когда высшее начальство знает об их работе больше просто потому, что они ночью спят.

Конечно, приходить на службу (а я дал зарок никогда не опаздывать) после бессонной ночи довольно трудно. Не говорю уже о домашних проблемах. Семья меня просто не видела. Если бы не полное доверие жены, не обошлось бы 6ез семейных сцен. К счастью, у нас в доме такого никогда не бывало. Крепкая семья – это, кстати, мощный ресурс руководителя. Как и здоровье. Мне требовалось запустить механизм повышения ответственности, и физическая выносливость была тем единственным средством, которым я тогда располагал.

«Кадры решают все», – говорил когда‑то товарищ Сталин. То же самое, хотя и другими словами, повторяют предприниматели. Ни один менеджер, каким бы гениальным он ни был, не может держать руки сразу на всех кнопках. Любое решение должно кем‑то подхватываться, причем этот кто‑то должен понимать твои цели.

Кого я искал – честных? Умных? Любящих заработать? Все эти качества важны и полезны. Но есть одно, важнее их всех. Я искал честолюбивых. Тех, кого можно задеть за живое. Кто умеет обижаться, когда работа не оценена. Кому удовлетворение приносят не только деньги, но и признание. Мне понадобились люди, желавшие заявить миру, что способны исправить то, что кажется неисправимым. Таких всегда мало. Но если нашел хоть нескольких, можешь быть уверен: условия для успеха у тебя есть.

Я ездил по базам, и эти поездки убеждали, что отдельные островки в разваленной системе продолжали работать. Какие‑то люди старались хоть что‑то наладить. Кому‑то было небезразлично, как идут дела.

Так бывает всегда. В любой, даже самой уродливой, системе встречаются люди с нормальной совестью. Есть те, кто хочет и умеет работать. И даже такие, кто болеет за дело. Их немного, но они обязательно есть. По каким‑то неведомым социальным законам человеческий коллектив никогда не подбирается из одних негодяев. Университет отличается от вокзальной ночлежки не тем, что один привлекает чад божьих, а другая – пасынков дьявола. Злые и добрые, жулики и честняги есть всюду, и даже примерно в одной и той же пропорции. Просто человек – существо, которое легко приноравливается к тому, чего требует коллектив. Каким же образом из ста тысяч выявить нескольких заинтересованных? Концепция формулировалась просто: «не начальствовать, а помогать».

Я объезжал министерства, «вышибая» ресурсы. Опыт работы директором тут пригодился. Благодаря бесконечным поездкам, звонкам, встречам на базы стали поступать и болгарские кары, и арматура для холодилок, и контейнеры, и запчасти, и аммиак. Все это проза. Но именно она определяла, будут ли люди работать или все пойдет прахом.

Люди увидели, что им помогают. Как ни странно, раньше они такого не видели никогда. У кого‑то проявилось слабое любопытство. Еще не энтузиазм, но легкая заинтересованность: смотри, «этот деятель» может не только командовать!

Сразу же выявилось, кто есть кто. Одни с воодушевлением начали помогать и радоваться удачам, другие – огорчаться, что не понимаю намеков и не иду «на контакт». Некоторых из этих последних пришлось сразу уволить. Система тут же отреагировала. Вообще надо сказать, человеческая структура удивительно чувствует управляющее воздействие.

Так, параллельно с наладкой работы, шел взаимный экзамен. В Агропроме меня поначалу страшно боялись: за короткое время работы в исполкоме я прослыл сторонником «6ульдозерных методов», с которым надо держать ухо востро. Но и мне попалась среда непростая. Сквозь внешнюю кротость ловил жесткие взгляды: что это за тип там пришел? Можно ли ему доверять? Или купить? Или сломать, как ломали всех предыдущих, погружая в лавину срывов и неурядиц? Методов для этого существовало достаточно. Коррумпированный коллектив умеет ломать одиночек. Если бы я допустил состояние конфронтации, то не продержался бы и до «завозной» кампании.

Это особое время, когда в Москву со всех концов страны направляется годовая норма овощей и фруктов, которые надо принять, положить в тару, разместить, дать холод, провести соответствующую биологическую обработку…

Все шло кувырком. Однако шло. Мы организовали штаб, чтобы машины с овощами не простаивали и не губили продукцию окончательно. И вот – уж не знаю, какому богу тут приходится молиться, – заложили достаточно, даже с некоторым перебором. Однако этот первый опыт завозной кампании показал мне, что долго мы так не протянем.

Во‑первых, поставщики. Их насчитывалось сто двадцать тысяч. Пока что они подчинялись силе приказа, но делали это все неохотнее, присылая то, что самим негоже, – то арбузы с селитрой, то картошку с колорадским жуком. Машины, приезжавшие с путевкой «в Москву», часто, не зная куда деваться, подъезжали к зданию Моссовета и гудели. В этих гудках мне слышалось начало моего конца.

Во‑вторых, потери на базах. Они доходили до тридцати процентов, трети всех овощей и фруктов.

И наконец, в‑третьих – несчастные «добровольцы», дорогие мои москвичи, которых отправляли на помощь базам. Уже чувствовалось, что двадцать тысяч в день нам вечно не гарантированы. Предприятия и организации все неохотнее направляли к нам своих людей, отрывая их от дела.

Пришло время готовиться к тому, что командные методы при наступившей демократизации скоро вообще перестанут действовать. Стратегическая задача заключалась в том, чтобы в условиях начавшегося развала социалистической экономики повести дело в ином ключе. Повторю, я по натуре не диссидент, а практик, хозяйственник. Мое дело состояло не в критике политики Горбачева, хотя я видел, что она ведет к неминуемому краху народного хозяйства. Мое дело не возмущаться, а найти выход из тупика, перейти на рыночные принципы.

Теперь же. Немедленно. Иначе мы долго не протянем.

Иначе Москва скоро останется без овощей, как страна без колбасы.

«Вы не поняли, товарищ Лужков»

Первым делом отправился в Министерство путей сообщения. Процесс порчи продукции начинался с железной дороги. Вагоны с овощами и фруктами направлялись в Москву со всех сторон. Но когда привозили вместо них склизкую, дурно пахнущую массу, это никого не заботило. Железнодорожники за качество груза ответственности не несли.

Я сидел в кабинете министра путей сообщения и произносил пламенную речь. Вот, говорю, едут помидоры из Азербайджана. Там наши контролеры отбирают качественную продукцию. А приезжает она сюда – и что же мы видим? Понижение качества на 20 %.

А есть ведь еще такой показатель, как «предел возможности плода» – когда он вроде внешне еще держится, а назавтра обрушивается, умирает. Значит, его можно привезти по виду приличным, но способность продержаться, по сути, исчерпана.

Министр слушает, не перебивая. Фамилия егo Конарев. Он довольно сильный, прямой, резкий. Со времен Кагановича установилась традиция выращивать министров путей сообщения такого типа.

Говорю, он молчит.

Я закончил. Оба молчим. И тут он мне показал высший класс чиновничьей «психотехники».

– …Ваша лекция мне полезна. Но какие, собственно, претензии к Министерству путей сообщения?

– А вы не поняли? – спрашиваю.

– Нет, не понял. Только догадываюсь, к чему вы клоните.

– Так, может, скажете, о чем догадываетесь?

– А вот о чем. Что вы свою ответственность хотите переложить на меня!

Я не нашел слов, чтобы выразить изумление… Министр все прекрасно понимал.

– Давайте сделаем так, – говорю. – Вы там, в Азербайджане, станете покупателем этой продукции. Заплатите свои деньги. Перевезете. И продадите нам.

Казалось бы, до чего просто! Но передо мной сидел наследник Лазаря Кагановича. Структура, непробиваемая, как железнодорожный тупик, не хотела брать на себя ту часть ответственности, какую в нормально организованной системе должен нести каждый из партнеров.

– Вы плохо читали Устав железных дорог, – говорит министр. – Я ваши помидоры всегда буду рассматривать как болты или чугунные чушки. Вот вагон, вот дверь вагона. Загружайте, опечатывайте, говорите, куда везти. И сами следите, чтобы ничего не пропало и не испортилось. Нас это не касается. И запомните: никогда – слышите? – никогда вы не заставите Министерство путей сообщения пойти на такой шаг.

Разговор был окончен.

И все же, как говорится, я не был бы похож на самого себя, если бы не сделал еще одной попытки.

– Ну хорошо. Давайте попроще. Есть норматив снижения качества при перевозке. Так вот: если ваши люди перевезут овощи с качеством, превышающим норматив, вы все получите от Мосагропрома крупные премии. Это могут быть громадные деньги.

Итог был тем же.

– Вы не поняли, товарищ Лужков. Мы перевозим не овощи. Мы перевозим груз. И не наше дело, что вы там загрузили. Не надо снимать с себя ответственность! А то, я смотрю, в Агропром пришел человек, который с первых шагов делает попытки свалить с себя вину за те безобразия, которые там творятся!

Тем и кончился разговор. Я вернулся к себе и открыл Устав железных дорог. То была конституция самостоятельной империи. Текст писался еще в тридцатые годы железнодорожниками. Ничего, касающееся потребителя, их не заботило. Нам отводилось последнее место. Впоследствии я отправил множество писем в правительство, предлагая внести в Устав пункт об ответственности перевозчика за качество. Ни в Совмине, ни в Госплане не хотели об этом слышать. Своими письмами вызвал негативную реакцию.

С тех пор Министерство путей сообщения на всех разборках в ЦК и Совмине выступало нашим злейшим критиком. Впрочем, этим оно не отличалось от всех остальных.

Однако чем больше усилий тратил, чтобы навести элементарный порядок в действующей (пусть неправильной, неэффективной, но все же работавшей когда‑то) системе, тем яснее становилось, что удержать ее от развала нельзя. Она была целиком завязана на партийно‑приказных механизмах, которые слабели на глазах.

Бывали минуты, я доходил до отчаяния. Помню, как на одном «торжественном», как тогда называли, концерте Геннадий Хазанов со сцены назвал Москву «городом вечнозеленых помидор». Люди смеялись. Мне казалось, актер смотрел на меня. Сразу после концерта – так уж совпало – поехал в помидорный цех. Представьте себе мое отчаяние. Было обидно до умопомрачения.

Это не страх наказания, нет. Это что‑то другое. Задетое самолюбие. Оскорбленное мужское достоинство. Вот что выводит на действие. Вот почему и в «команду» я стараюсь брать людей с пробужденным тщеславием. Ни желанием заработать, ни хватким умом, ни талантом его заменить нельзя. Я ходил среди «вечнозеленых помидор», гниющих и мятых. Знал, почему они такие. Мог проследить весь их путь от рассады до прилавка. На каждом этапе этого пути всякий, кто прикасался к ним руками, добавлял какой‑то изъян, хамское отношение. В самой закономерности этих изъянов возникало что‑то дьявольское. Они складывались в систему. А значит, и справляться с ними следовало системными методами.

Теоретически все казалось ясно. Контуры будущей рыночной структуры стали уже видны. Изменить режим поставок, построить оптовые рынки, провести разделение баз с магазинами – вот и все. Не правда ли, просто? Но одно дело поставить такую цель и совсем другое – реализовать ее. Поставить в то время уже было можно. Общество вроде бы бредило рынком. Но осуществить – нет, нельзя. Общая философия экономического мышления сводилась к централизации. Вспомните, еще работали Госплан, Госснаб, централизованные фонды… Экономистов, способных внедриться в систему и осуществить преобразование отрасли, я не видел ни одного. Лишь отдельные теоретики описывали прелести рыночной экономики. А серьезному управленцу, желавшему знать не только, что нужно делать, но и что возможно, этого было недостаточно. Можно разрушить существующую структуру, не выстроив новой. Издержки окажутся чересчур велики.

Среди предрассудков, на которые так падки российские преобразователи, самый опасный, на мой взгляд, – представление о естественности того, что хочешь построить. Как Ленину казалась научно доказанной перспектива всеобщего равенства, так Горбачев уверовал, что стоит разрушить устои советской системы, как рыночная вырастет на обломках сама собой. Не он один так думал. Большинство его консультантов исходили из постулата, что достаточно отпустить зажим, и все станет обретать желанные формы.

Между тем цивилизованная экономика – отнюдь не результат самопроизвольного роста. Она делается скрупулезными отработками, наладкой механизмов, учитывающих и конкретные обстоятельства, и местные особенности, и привычки людей. Она не вырастает, подобно сорняку на брошенном поле. Система – как бы живое существо. Чтобы в ней поселился дух, надо работать. Работать, не разрушая, ибо нужно обеспечивать общество, а целенаправленно меняя принципы.

Помимо этих общих соображений появились еще и частности, касавшиеся лично меня. Первое время, пока работал Ельцин, я ощущал мощную поддержку. Он звонил каждый день: «Ну как, сколько продано?» И когда в августе услышал цифру «двенадцать тысяч!» – ликовал так, словно мы взяли мировой футбольный кубок. Но в октябре его сняли, и тут я обнаружил то, чего раньше не знал.

Чиновники, оказалось, никогда не забывали, «кто чей». То есть какое начальство взяло тебя на работу. Эти цепочки тянулись снизу доверху, составляя самостоятельную мощную структуру. Только снаружи кажется, будто управленческий аппарат представляет собой единую массу. На деле все тончайшим образом структурировано. Каждый про каждого знает, кто на кого опирается, и эта характеристика важнее анкетных данных. Она не покидает тебя никогда.

А потому после снятия Ельцина я не только не получал вопреки обещаниям никакой помощи. Напротив, со стороны партийных властей шли одни неприятности. Не проходило недели, чтобы не раздавалось угроз, доходящих до прямых оскорблений. Я отвечал: «Снимайте, уйду с удовольствием!» И именно это их не устраивало. Советский аппарат не работал вхолостую. Каким‑то таинственным образом он настраивался на то, чтобы подавлять величайшее стремление человека – страсть к самоутверждению. А для этого в тот момент время еще не пришло. Так выстраивалась цепь размышлений: я видел тупик моей ситуации. Специально на ней останавливаюсь, чтобы показать, как возникает подлинно управленческое решение.

В отличие от руководителей‑идеологов, которым всегда все ясно, руководитель‑хозяйственник начинает, как правило, с «ситуации сшибки». Это такая ситуация, когда невозможно ни сделать что нужно, ни оставить как есть.

Это мощное переживание погружает сознание в какую‑то глубину, в хаос мысли и воли. Оттуда, и только оттуда возникает подлинно управленческое решение. То, которое никогда не пришло бы в голову чисто логическим путем.

Простое решение

Оно оказалось простым, как хоккейная шайба. Овощи расхищают с баз. Реализуют через магазины. Есть и третий участник – тот, кто перевозил. При этом, согласно воровскому закону, все делится на троих: треть берет тот, кто хранил, треть – кто перевозил и треть – кто продавал. Сам себе задаю вопрос: а что, если государство предложит работникам баз не тридцать, а пятьдесят процентов? Неужели и тогда захотят воровать?

Собираю директоров баз.

– Давайте так, – говорю. – Сохраните картошечку сверх нормы и можете открыто продавать через магазины. Легально. А выручку делить пополам: половина государству, половина – вам.

Реакция последовала довольно скептическая.

– Вообще‑то все правильно, Юрий Михайлович. Идея хорошая. Но ничего не получится. Потому что, сколько бы мы ни сохранили этой самой картошечки, мы никогда не достигнем официального норматива.

– Какого еще норматива?

– Официального. Один процент.

Только тут я понял всю подлость системы.

При всех безобразных потерях в процессе хранения, практически доходивших до трети хранимого… Нет, вы только подумайте: существовал и никогда не пересматривался, ну просто зла не хватает, норматив порчи – один процент! Никто не обращал на этот норматив никакого внимания. Он был мифическим, смешным, карикатурным. Но существовал, и партийные органы вспоминали о нем, когда хотели наказать неугодных.

Цивилизованные правовые нормы всегда строились по христианским заповедям «не»: не убий, не воруй, не лжесвидетельствуй. Все. Остальное можешь делать, и закон тебя защитит. Советская власть формулировала свои нормативы, исходя из идеальных достижений идеальных людей. В результате, как бы хорошо ты ни работал, не мог не нарушать закон, недотягивал до принятой нормы. A значит, ты – нарушитель и живешь и работаешь лишь до тех пор, пока государство закрывает на это глаза.

– Ну какое же может быть превышение норматива, – продолжали директора, – если фактические потери, например, по картофелю нигде никогда не были меньше девяти процентов? А норматива вы не измените. Бесполезно начинать.

Однако я начал.

Прежде всего поехал в Институт овощеводства. Откуда, спрашиваю, взялся этот 1 % порчи? Никто не знает. Какие‑то старые дела довоенных времен академика Лысенко. По данным научных исследований очень хорошее хранение дает пять процентов потерь. Если мерить наличие в овощах аскорбиновой кислоты и программировать сроки реализации, можно достичь четырех. Так делают за границей.

– А у нас? Какой процент реален?

Биологи взялись подсчитать. Я заключил договор на исследование. Собрали статистику по климатическим поясам. Сравнили с результатами экспериментов. Итог оказался таким, как и предполагалось: девять процентов потерь для картофеля – нормальный, допустимый уровень. Подсчитали и для других овощей…

И тут наступил поворотный момент во всей этой истории.

Своим решением, оформив его как распоряжение Мосгорисполкома, я ввел новые по городу Москве нормативы. Это был, как говорят в цирке, смертельный номер. Без лонжи и страховочной сетки. Либо ломаешь систему, либо пеняй на себя.

Опять собираю директоров баз и магазинов.

– Вот, – говорю, – вам новый норматив. Теперь реальный. Тот цех, где потери окажутся ниже, может продать сохраненную сверх нормы продукцию и половину вырученных денег взять себе. Не треть, а половину, понятно?

– Но они давно все поняли, даже больше, чем я ожидал. Ведь новый механизм рассчитывался на поощрение рабочих, а не только начальства. А раз так, приходилось самому проверять, доведена ли до каждого суть новой системы. Приезжаю, скажем, ночью (когда нет начальства) на Свердловскую базу, спрашиваю рабочих: «Вот вы приняли картошечку. Слыхали про новые нормативы? Знаете, сколько получите, если потерь будет меньше?» Выясняется, никто ничего не знает. Наутро звоню директору.

Когда по весне обнаружился результат, в него не поверил никто. В течение одного срока хранения мы сэкономили половину того, что раньше теряли! И это при тех же хранилищах, поставщиках, а главное, людях! Летом цеха получили право продать то, что сэкономили. И половину денег я обещал им отдать. Вся система напряглась в ожидании. Выполнит ли Лужков свое обещание? Выплатит ли? Не обманет в последний момент?

Не буду рассказывать, сколько пришлось выслушать угроз и предостережений. И юристы, и бухгалтеры, и бог знает кто прямо‑таки заклинали: не делайте этого! Вам не простят, потянут к ответственности! Как можно, чтобы мастер цеха получил премию, равную стоимости автомобиля «Жигули»? Да ни за что! Он ведь небось еще и зарплату получал.

Но отступать было некуда. Все видели, что данное обещание оказало большое воздействие на психологию коллективов. Система стала адаптироваться к новым условиям. Уже не требовалось специальных команд, чтобы побуждать людей следить за качеством поступающей продукции, лучше хранить, беречь оборудование. Менялась психологическая атмосфера в цехах. И вот специальным приказом по всем цехам, где потери оказались меньше норматива, были выплачены премии – ровно в половину стоимости того, что они сохранили.

Радость была неподдельной. Меня поздравляли. Впервые отчетные показатели работы плодоовощного комплекса двинулись вверх, намечая перспективы выхода из кризиса. И тут, как в заправской пьесе, на сцене появляется неожиданный Персонаж.

Называется он Комитет народного контроля. Меня приглашают, «чтобы помочь».

– Чем помочь‑то, не понимаю?

– Хотим вам помочь получше разобраться в результатах вашей работы.

Без законного основания

– Чего тут разбираться? – спрашиваю. – У нас результаты лучше, чем за любой из предыдущих зимних сезонов.

– Это мы понимаем. (Пауза.) Это так и должно быть. (Долгая пауза.) Более того, у вас должно быть еще лучше.

– Ну, это правильно, – говорю. – У нас вообще все должно быть прекрасно. Но только никогда за предыдущие годы мы не получали таких цифр. А сейчас они есть. Вот, перед вами. И здесь сработали те новшества, которые мы применили, введя материальную заинтересованность в сохранении овощей. Или у вас есть сомнения?

– Нет, вообще‑то вы можете вводить свои новшества. Но все должно быть… (Пауза.) На законном основании.

– А что мы сделали такого незаконного?

– Ну как же, сами! Произвольно! Изменили нормативную базу! Принятую правительством! Имели вы на это право?

Это был удар, о котором меня предупреждали. Я вытащил какую‑то инструкцию, заготовленную юристами. В ней вроде бы исполкомам разрешалось устанавливать нормативы при каких‑то условиях. В другой ситуации она бы меня спасла. В нормативных документах содержалось много противоречий. И мы привыкли, что контролер удовлетворялся той буквой закона, которая избавляла его от дальнейших хлопот.

Но здесь явно выруливали не по нормативному курсу.

– Вы нам показываете не тот документ. Есть постановление Минсельхоза, где право устанавливать подобные нормативы предоставляется только ему. А он вам эти девять процентов не утверждал! Так на каком основании вы приняли решение, которое привело к такому грандиозному материальному ущербу для государства?

– А где же ущерб‑то? Мы же, наоборот, принесли гигантскую прибыль.

– Вы незаконно выплатили премии. В размере каких‑то миллионов рублей.

Цифра точная. Они хорошо подготовились. Не знаю, кто дал им эти справки, но там учли все. Что оставалось? Что вообще делать в таких случаях? Ты сидишь с человеком по внешнему виду нормальным, объясняешь ему простые разумные вещи. А он на тебя смотрит, как мышеловка на мышь.

– Хочу вам сказать простую вещь, – повторяю в который раз. – Мы продали в этом году москвичам овощей на пять процентов больше, чем в прошлом году. При той же закладке. Сколько это в рублях? Теперь разделите на два. Половина пошла государству. И только вторая тем, кто хранил. Где же ущерб‑то?

– Вы все эти доводы приводили. Они не отвечают на вопрос о законности ваших действий. Пожалуйста, к следующему разу принесите официальное объяснение, откуда вы взяли этот свой норматив. А пока извините. У нас дела.

Я был отчасти шокирован. Все‑таки перед ними сидел первый заместитель председателя Московского исполкома. В тогдашней иерархии это как‑никак важная фигура. На всех «иконостасных» торжественных заседаниях сажали в президиум. Правда, в последний ряд. Но если смотреть по перпендикуляру, то сразу за кандидатами в члены Политбюро. Я полагал, это защищает. И ошибся. Защищали в такой ситуации только верховные покровители. Что оставалось? Поехал в Госагропром к Мураховскому. Тоже персонаж замечательный. Этакий дед. Мечта внуков. Дедуля. Не понимавший ни в чем ничего. Его главное достоинство заключалось, как говорили, в том, что он родом из гор6ачевских мест. Правда, там вроде работал просто учителем – не то пения, не то физкультуры. Обаятельный человек. Если бы не министр.

– Да разве я против, Юрий Михайлович! Да что я, слепой, что ли? Не вижу разве сдвигов? Раньше меня драли в хвост и в гриву за эту вашу Москву, а теперь вроде спокойнее стало.

– Так вы поможете? Подтвердите, что согласны с тем, как определен норматив!

– О чем речь! Да вы не волнуйтесь. Я с ними поговорю. Ведь действительно, подумайте! Не какие‑то доли процента, а прямо‑таки, ну, в два раза лучше!

– Так, может быть… Бумагу какую‑нибудь… Заключение…

– Да что вы волнуетесь, Юрий Михайлович! Вы не волнуйтесь!

И ничего не сделал. Может, и позвонил куда‑то, где ему объяснили, что если уж дело дошло до Комитета народного контроля, то лучше не соваться. А может, и сам сообразил. Только на разбирательстве, которое вскоре случилось, никаких следов мнения Госагропрома не появилось. Что же касается всех остальных, к кому я обращался, то для их описания нужен не мой литературный дар. Тут бы Гоголь, Щедрин, а то и оба в соавторстве. Поэтому опускаю этот фрагмент нашего повествования.

Между тем целая армада сотрудников Комитета народного контроля уже проверяла работу баз, ища недостатки и нарушения. По их вопросам было видно, что речь идет не об однократном проступке, а о преступной тенденции.

Вся гигантская проделанная за год работа тут же обессмыслилась.

Назревало крупное наказание.