Город, словно ребенок, нуждается в постоянной заботе. Кто‑то должен регулярно завозить хлеб в его булочные, прогревать батареи в домах, чистить дороги. И так без конца – город потребляет пищу, услуги, энергию. Но стоит хоть ненадолго прервать это налаженное поступление благ цивилизации, и он как бы капризничает, не хочет вникать в ваши трудности, не выслушивает объяснений. Он легок на панику, фантомные страхи, истерику. Не подоспеешь вовремя – и вместо разумных жителей, с которыми можно решать проблему, встречаешь толпу с ее невменяемой агрессивностью. Еще миг, и с таким трудом налаженный ритм городской жизни рушится как карточный домик.

Поэтому если уж взялся работать в структуре муниципальной власти, то будь любезен, вкалывай. Не ленясь и не уставая, и главное, так, чтобы люди это видели. Только тогда тебе простят и ошибки, и недостатки.

Весной 1990‑го, в самый пик развала, разлада, когда в Москву со всех сторон съезжались «десанты» за продовольствием, – когда город, рассчитанный на 10 миллионов, кормил фактически пятьдесят, – в этот момент лишь тот, кто непосредственно «затыкал все дыры», мог рассказать, чего это стоило.

Именно в это время в Моссовете появились новые депутаты. Для меня мало что менялось: я точно решил, что уйду, потому что не имел никакого желания заискивать перед новой властью. Как всегда в таких случаях, она делала во всем виноватой старую. Появилась даже теория, что причина всех бед – «чиновники»: стоит, мол, их убрать, как сразу наступит рай, благоденствие и порядок. На нас возлагали ответственность за те самые пороки системы, которые только благодаря невероятной хозяйственной изворотливости и опыту удавалось нейтрализовать.

Я был настолько взбешен этой позицией, что даже не стал выдвигать свою кандидатуру в новый Моссовет. Пусть сами покажут, на что способны. Посмотрим, смогут ли без старых опытных кадров управлять таким супергородом, как Москва.

Сайкин, напротив, не сразу понял масштабы конфронтации. Он баллотировался на выборах и прошел в Моссовет. Вскоре ему дали понять, что никогда не простят некоторых прошлых решений (в первую очередь о передаче партийных зданий в собственность райкомов КПСС). Тогда он собрал президиум и объявил, что уходит в отпуск и исполняющим обязанности председателя на переходный период оставляет меня. Делать нечего: ктo‑то же должен заниматься не только политикой, но и хозяйством.

Между тем Мраморный зал Моссовета, заполнившийся избранными депутатами, представлял собой совершенно необычное зрелище. Бородатые, без галстуков (чего Моссовет не видел лет пятьдесят), либо, наоборот, благоухающие французскими духами, они поражали свежестью суждений и резкостью анализа, непримиримостью оценок. Никакой прежней пассивной консолидации, исполнительности, дисциплины. Это появилась активная, динамичная, злая публика, разоблачавшая идиотизм старой системы, обещавшая все быстро наладить – толково, грамотно, активно. Она производила неизгладимое впечатление. Я наблюдал за тем оживлением, рабочим порывом, который формировал энергетику зала, и хотя не завидовал, но все же находился под впечатлением. Казалось, пришла действительно мощная команда, которая займется городом и будет решать все вопросы во имя москвичей, а не чьих‑то выгод или амбиций.

Одного только не понимал, прислушиваясь к их речам и репликам: а какими, собственно, управленческими потенциями обладает новая власть, чтобы справиться с доставшимся ей незавидным наследством? Одно дело – перестраивать экономические принципы, когда вам достается хозяйство типа, допустим, шведского, где все налажено и можно играть льготами и налогами в социализм или капитализм. И совсем другое – подхватывать управление, когда все в развале: ломаются основы договорной дисциплины, рушатся связи, растут разбой и коррупция… Единственное, что утешало при мысли обо всем этом, – что решать подобные проблемы придется уже не мне.

Все планы (в который раз) нарушил Борис Ельцин. Он позвонил прямо в машину: «Это Ельцин. Бросайте все и приезжайте. Да, на Арбат. Прямо сейчас. Надо поговорить». Ельцина, вопреки Михаилу Горбачеву, избрали Председателем Верховного Совета РСФСР. Так образовалось, как в феврале 1917 года, двоевластие, ничего хорошего не сулящее. С одной стороны, Верховный Совет РСФСР во главе с Ельциным, рвавшимся к власти. С другой стороны, Верховный Совет СССР во главе с Горбачевым, стремительно терявший эту власть.

Встрече с Ельциным предшествовало событие, неожиданно случившееся в моем кабинете первого заместителя председателя исполкома Московского Совета. О нем написал Артем Тарасов, первый легальный советский миллионер, бывший депутат Верховного Совета РСФСР и Государственной думы.

Артем, будучи кандидатом технических наук, одно время служил в «Химавтоматике» и хорошо меня знал как генерального директора. В его мемуарах есть касающийся меня такой эпизод:

«Гавриил Попов, избранный мэром столицы, вдруг попросил приехать к нему домой. Он жил тогда в правом крыле здания Университета на Воробьевых горах, в старомодной московской коммуналке. В комнате мэра стоял обшарпанный диван, на котором мы едва разместились, древний стол и чай, поданный в разноцветных чашках без блюдец. Попов заявил, что принимает дела в Моссовете и хочет, чтобы я стал председателем Мосгорисполкома.

Я отказался. Попов удивился и попросил кого‑нибудь ему порекомендовать в председатели. В моей голове сразу мелькнули две фамилии: Николай Гончар, бывший председатель исполкома Бауманского района Москвы, и Юрий Михайлович Лужков.

– А кто они такие, эти люди? – спросил Попов. – Кто из них лучше?

Я про себя решил так: кто из них меня более радушно встретит, того и порекомендую!

В те дни Юрий Михайлович просто дорабатывал, озабоченный необходимостью искать новое место службы. Судить о его настроении можно было уже по поведению секретарши. Она с раздражением произнесла:

– Он вас не примет, и не надейтесь! У него сейчас начнется совещание с «Пепси‑Колой».

Я уже решил ехать к Гончару. Вдруг отворилась дверь кабинета и появился Лужков:

– Дорогой Артем! Как я рад тебя видеть! Заходи, пожалуйста!

– Куда вы пойдете работать, Юрий Михайлович? – спросил я.

– Знаешь, мне звонили из «Химавтоматики», просят вернуться туда гендиректором. Я, наверное, соглашусь…

– А председателем Мосгорисполкома поработать не хотите? – спрашиваю… После паузы Лужков нажал кнопку селектора:

– Со мной никого не соединять! Совещание отменяется!

Мы прошли в подсобную комнату для приватной беседы. Попивая чай, я рассказал о встрече с Поповым…

Вот так и произошло поистине историческое для Москвы событие. Я позвонил Попову, и он назначил встречу для знакомства с Юрием Михайловичем».

«На какой платформе вы стоите?»

Когда минут через двадцать я входил в кабинет, то сразу все понял. За столом сидели Попов и Станкевич – два новых руководителя Моссовета. Видимо, разговор шел о будущем председателе исполкома. С Поповым до той минуты мы вообще не были знакомы. Я, конечно, читал его статьи, видел на трибуне, слышал выступления. Все это производило сильное впечатление. Но практику – управленцу, знающему, как непроста связь между намерением и результатом, этого было мало, чтобы оценить его потенции как руководителя. Присутствуя на заседаниях депутатского корпуса, я невольно переносил на него некоторые характеристики новых депутатов‑демократов – стремление превратить деловой разговор в «вечер вопросов и ответов», склонность к политическим ярлыкам и нереальным прожектам.

(Впоследствии оказалось – скажу, забегая вперед, – что Попову все это абсолютно несвойственно. Москве достался стратег и политик с удивительной способностью видеть разные стороны проблемы и сводить их в простые решения. Человек непривычной трезвости оценок, генератор идей. Взаимопонимание у нас установилось почти с первой секунды. Но об этом потом.)

Пока что все складывалось не слишком для меня оптимистично: в тот момент я вовсе не думал, что мы сработаемся. А потому после вступительных слов Ельцина («Вот, я тут мучительно размышлял, кто бы мог взять на себя управление таким городом, и пришел к выводу…») решил сразу же высказать новым руководителям Моссовета свою точку зрения. И на их отношение к старым опытным кадрам. И на нынешнюю ситуацию в городе. И на то, как без слаженной руководящей команды будет трудно наладить работу исполкома. Надежды, что все это понравится моим собеседникам, естественно, не было никакой.

Попов слушал очень внимательно и, как мне показалось, мучительно решал для себя сложный вопрос. Да, «люди Лужкова» (таков был, как он позже рассказывал, ход его мыслей) работали в старой системе. Но они знают, как сделать, чтобы в домах была горячая вода, а в магазинах продукты. Поставить сейчас на их место других, исполненных желания все изменить, но не знающих, как справиться с неминуемой грядущей разрухой, – значило подвергнуть новые, еще не прижившиеся идеалы слишком тяжелому испытанию.

«Давайте, – говорил я (воспроизвожу по памяти), – покончим вообще со всякой партийностью исполнительной власти. Вы, депутаты, будьте политиками. Спорьте, отстаивайте свои позиции, формируйте новые механизмы. А мы, хозяйственники, станем внедрять их и, пока все не будет как следует отработано, удерживать город от развала». Так, или примерно так, разворачивалась моя аргументация, но только я видел, что независимость тона не очень нравилась руководителям нового Моссовета.

Расходились довольно холодно, обещая каждый со своей стороны подумать.

И когда через несколько дней собралась сессия Моссовета, где несколько сотен депутатов должны были утвердить нового председателя исполкома, Попов был все еще довольно отчужден. Во вступительном слове он представил меня примерно так:

– Я этого человека совсем не знаю. По отзывам, вроде умеет работать. Из тех дел, что можно отметить, – отказ от привлечения людей на овощные базы. Это целиком его заслуга. Ну, и сейчас, как видите, держит город в относительном порядке. В общем, давайте так. Вначале выслушаем отчетный доклад исполняющего обязанности председателя исполкома, а потом зададим вопросы. На доклад предлагаю 12 минут.

Я был ошарашен. На отчетный доклад (за весь – и какой! – период) дать двенадцать минут… Это выглядело как минимум несерьезно. Казалось, меня вообще не собирались слушать. А ведь перед ними выступал человек, который мог бы рассказать нечто важное о жизни города, которым они собирались управлять. Но депутатов, как я вскоре убедился, вообще ничего не интересовало, кроме партийных разборок.

Вопросов поступило много. Наконец кто‑то задал тот, после которого все разрешилось:

– Скажите, а на какой платформе вы стоите? Вы демократ или коммунист? Или, может, независимый?

Я не был готов к ответу. Честное слово. Поверьте, настолько все происходящее не совпадало с моим пониманием сути проблем.

И тут на полном, как говорится, раздрызге чувств, ошарашенный этими двенадцатью минутами, а главное, тем абсурдом, что депутаты вообще не хотят слушать о труднейшей ситуации в городе, ляпнул ни с того ни с сего нечто такое, чего говорить, вероятно, никак не следовало, если рассчитываешь на успех:

– Я был и остаюсь на одной платформе. Хозяйственной. И думаю, что сегодня главная задача председателя исполкома – обеспечение жизнедеятельности города и жизненного уровня москвичей. Никаких политических аспектов в этом деле не вижу. Я – из партии хозяйственников!

В зале послышался смех, аплодисменты. Мне показалось, ответ неожиданно устроил всех. Вопросы после этого как‑то сникли. Депутаты приступили к голосованию. Результат превзошел все ожидания: председателем исполкома меня избрали «квалифицированным большинством» – а это больше двух третей голосов. Так решилась моя судьба. Это произошло 26 апреля 1990 года.

А еще через какое‑то время встал вопрос о «команде». По действовавшему тогда законодательству ее надо было провести через Моссовет. Депутаты утверждали весь состав исполкома. И тут нужно отдать должное усилиям Николая Николаевича Гончара. Он с такой энергией воспринял нашу позицию, с такой решимостью отстаивал каждую кандидатуру, что практически удалось сохранить весь состав опытных руководителей.

Объявление концепции деполитизированного правительства позволило сформировать команду, объединенную не партийным единомыслием, а желанием работать и отречением от каких бы то ни было политических пристрастий. Подбирались кадры независимо от того, какие у кого были прошлые дела.

Муниципальный работник не должен проводить линию своей партии в решениях исполнительной власти. Этот принцип – скажу, забегая вперед, – дал возможность иметь в московском правительстве и работников старой системы, что развалилась в процессе преобразований, и тех, кто боролся с этой системой, и тех, кто пришел из других отраслей. Разумеется, при подборе кадров выдвигались жесткие требования. Руководитель обязан быть порядочным, грамотным, дисциплинированным, настроенным на демократические преобразования. Еще важнее – уметь добиваться результата. А самое главное – обладать незаменимым для работника городского хозяйства качеством: воспринимать заботу того, кто к тебе пришел.

В каком‑то смысле муниципальный работник – тот же врач, который ощущает чужую проблему как боль и должен вылечить ее своим решением или действием. Он не начальник, а часть городской системы сервиса. Его задача – обслуживание людей. И если он эту философию воспринял, тогда будет и результат, и признание. А если он сидит, как начальник, который может отбросить чужую проблему, отказать человеку, а порой и обидеть, испортить кому‑то жизнь – тогда что с него толку, будь он хоть трижды демократ. Ему не получить ни признания, ни результата.

Вот эта философия исполнительной власти проводилась с самого начала при подборе кадров. Правильно то было или нет, пусть рассудит читатель, сравнивая ситуацию в Москве и других городах. В Петербурге, скажем, пошли иным путем. Там решили сменить весь состав исполкома. Пригласили новых людей с прогрессивными взглядами, активными идеологическими позициями… Все это прекрасно, но от сравнительной оценки результатов я, пожалуй, воздержусь.

«Кризис управляемости»

И закипела работа. Это не метафора. Такого напряжения деятельности, как в тот год, ни старая Московская дума, ни Моссовет еще не знали. То «табачные бунты», то таксисты перекрывают движение на Тверской, настаивая на безоговорочной приватизации. И каждое событие, заметьте, требует быстрой реакции – при полном к тому же отсутствии необходимой законодательной базы.

Ну, с табачными бунтами мы справились, положим, классически: Попов предложил поднять городскую цену на курево до уровня рыночной, а прибыль направить в фонд социальной защиты москвичей. Красивое решение. С таксистами вышло похуже: не в силах противодействовать их напору и демагогическим лозунгам, мы практически оставили город без службы такси, отдав машины в частную собственность. Многие таксисты их тут же продали. Долго не мог простить себе, что дал тогда слабину.

Можно долго рассказывать о делах того времени, но представляется, что гораздо важнее показать саму методику решений тогдашней власти. Приведу лишь один пример.

С первых дней работы в новых условиях мы обнаружили явление, которое в книгах по теории управления называется «кризисом управляемости». В Москве насчитывалось ЗЗ района. Каждый в миниатюре повторял городскую структуру власти. В городе исполком – и в районе исполком, там горплан – и здесь райпланы. По существу, они выполняли функции «мальчиков для битья». Плохо работает овощная база – виноват район. Хорошо работает – заслуга города. Управление шло сверху вниз. Центр устанавливал для каждого из подразделений все объемы и пропорции.

Создавались московские районы еще при Сталине, исходя из странного на свежий взгляд принципа: количества членов партии. В каждом должно было быть приблизительно по шестьдесят пять тысяч коммунистов. А поскольку люди стояли на партийном учете на работе, то районы окраинные, «спальные», непромышленные разрастались до гигантских размеров – до семисот и более тысяч жителей.

Теперь представьте себе исполком района, вынужденный обслуживать такое количество жителей. Да ведь его сотрудники при всем желании даже гражданские документы не успевали оформить, не то что разбираться в каких‑то проблемах, мучивших людей. Председатель райисполкома был недоступен простым жителям. Но и он с трудом мог пробиться на городской уровень власти. Ни физически, ни психологически руководитель большого города не может держать в голове заботы стольких подразделений, решать вопросы, идущие снизу вверх.

Согласно теории управления, руководитель может работать эффективно, если у него в подчинении находится 8–10 подразделений. Не больше. В старой системе управления соблюдение этой нормы никого не волновало. При новой демократической ситуации встала задача наладить системы обратной связи.

Но как? Можно без конца совершенствовать доставшуюся от прошлого, недееспособную в новых условиях управленческую структуру. Но я для того привел пример, чтобы показать, что Попов шел по другому пути. Он говорил: давайте вернемся к истокам. Москва складывалась из естественных городских образований (Замоскворечье, Арбат, Хамовники), а расширялась по деревням. Так почему город должен иметь в качестве основы административного деления большевистскую, а не эту систему?

Пригласили специалистов, обвели исторические участки на карте. Получили 137 «районов компактного проживания». И обнаружили подлинную Москву, ту самую, которая потерялась за искусственной сектой «брежневских», «кировских» и прочих анклавов. Увидели город, пусть с некоторыми трансформациями, но все же сохранивший память о прошлом. Услышали старые забытые названия Тушино, Нагатино, Тропарево. По новой структуре они оказались не искусственно восстановленными, а реальными символами территорий, живых и компактных.

Но тут встал следующий вопрос: исполком Моссовета не может работать с таким количеством подразделений. Значит, говорит Попов, нужна трехуровневая структура. Это вполне логично, когда дело идет о таком большом городе, как Москва. На ювелирную сетку из 137 округов следовало теперь насадить новый, легко читаемый каркас.

Он нашелся столь же естественно. Ориентация по сторонам света всегда присутствовала в сознании москвичей: «Я живу на юго‑западе, а ты где?» Старые картографы, если помните, всегда рисовали сбоку на карте восьмиконечную звезду, так называемую картушку компаса. Если прочертить этот естественный географический ориентир на плане города, получатся восемь секторов. Плюс Центр, откуда город начал свое движение в пространстве. Плюс Зеленоград. С десятью административными округами уже можно работать.

Жизнь подтвердила правильность такого решения. Вначале оно могло показаться слишком «логическим». Но когда начинаешь действовать в структуре, соответствующей нормам управляемости, понимаешь, как логика полезна.

Изменив принцип административного деления, мы обеспечили управляемость города в целом. Теперь правительство получало непрерывную информацию от десяти префектов административных округов. Те, в свою очередь, тоже работают в ситуации, близкой к норме, имея дело с главами приблизительно четырнадцати районов. А каждый из них находится в сфере шаговой доступности для жителей микрорайона, которые могут к нему прийти, изложить свои проблемы, потребовать помощи. И будут сами выбирать из своего округа. Ибо неправильно, если глава района проживает где‑то в другом месте. Он должен служить людям, а не властвовать, как царек.

Идея мэра

Иногда Попов начинал командовать. Отдавал распоряжения, не всегда бесспорные. Тогда происходил примерно такой разговор.

Он: «Вот решение, исполняйте».

Я: «Как председатель Моссовета вы, конечно, можете принять решение. Но как председатель исполкома имею право не подчиниться. И рассудить нас, по положению, должна либо сессия Моссовета, либо суд».

Впрочем, такие сцены бывали редко. Мне нравилось с ним работать, следить, как он мыслит. Удивительно, что и он, будучи, как говорится, человеком «других кровей», тоже проникся доверием к системе действий исполнительной власти. Думаю, тут сработала логика ответственности, которая заставляла его быть ближе к нам, чем к депутатам. Дело в том, что как председатель Моссовета он оказывался в глазах людей как бы реальным хозяином города. К кому приходили с претензиями, если магазины не отоваривали ветеранов? Кто виноват, если в доме замерзли трубы? Ну ведь не депутаты!

Вот эта «логика ответственности» сблизила наши подходы к проблемам и методам принятия решений. Попов стал понимать специфику исполнительной власти. Одно дело сидеть в депутатском кресле и «бескомпромиссно» нажимать на кнопку голосования. И совсем другое, допустим, предотвратить готовящуюся забастовку или срыв продуктовых поставок. Тут приходится покрутиться, или, говоря официальным языком, идти на компромисс.

Вот почему, проработав год в своей роли, он убедился в том, что раньше знал только теоретически – о практической недееспособности, доставшейся нам от советской власти системы «Моссовет – Исполком». Лишившись пресса компартии, эта система настраивала депутатов на реализацию ленинского лозунга «Вся власть Советам». Практически его олицетворяли происходившие в Кремле съезды народных депутатов СССР, заполнявшие шесть тысяч мест в Кремлевском дворце. Там, как в первые годы советской власти, когда в Москве неделями заседали тысячи депутатов на всероссийских съездах, начались яростные дебаты, сведение старых счетов между республиками. Затаив дыхание, слушала полемику и обвинения вся громадная страна. Казалось бы, «гласность», объявленная Михаилом Горбачевым, наполнила страну духом демократии, воздухом свободы, но она разрушала вертикаль власти, лишала ее единства, былого авторитета, вела к распаду государства.

Возрождая лозунг «Вся власть Советам», архитекторы перестройки хотели таким привлекательным образом сохранить партийную монополию на власть.

Самой главной проблемой для новых депутатов оказался демократический принцип разделения властей. Теоретически с ним соглашались все. Они слышали или читали, что на нем строится весь механизм демократии. Вслух восхищались идеей самостоятельности звеньев трехчастной структуры, когда одно формирует законы, другое реализует, а третье может всех рассудить. Но одно дело принцип и другое – его осуществление. Здесь нужна не теория, а долгие годы развития. Механизм разделения властей быстро превращается в устройство по перетягиванию каната. Так происходило в «большом» парламенте, так и у нас. Московские избранники начали выдвигать претензии на контроль за функциями правительства. Устраивали постоянные проверки. Настаивали на праве отменять любые наши решения. Философия всех этих действий ясно показывала, что исполнительной власти предписывается лишь функция придатка законодательной.

В то же время составленный частично из начальников, отчасти из популистов Моссовет быстро обнаружил неспособность к целеустремленной нормотворческой деятельности. Там, где надо было разбираться в сложнейших механизмах демократического устройства, депутаты применяли принципы уравниловки и логику люмпенов. Там, где речь шла о новых реалиях – скажем, предпринимательстве и свободном рынке, обнаруживали приверженность привычным стереотипам государственного монополизма.

А там, где дело касалось какой‑либо отрасли хозяйства, все вообще доходило до таких анекдотов, что было уже непонятно, то ли плакать, то ли хохотать. Да, в Моссовет пришли новые люди. Но модная в те годы идея, что новое всегда лучше старого, быстро теряла свое очарование. Молодой депутатский корпус можно было условно классифицировать по трем категориям. Одни пришли на деструктивной волне. Они выступали просто против того, как работала старая власть. Начав править сами, они продолжали разрушать существующую систему управления, не очень заботясь о том, что получается в результате. Другие, почувствовав вкус власти, начали ее эксплуатировать, как привыкли, по‑чиновничьи. То есть, пользуясь трудностями переходного периода, извлекать из обстоятельств свой интерес. И лишь третьи – таких оказалось совсем немного – прониклись демократической концепцией управления. Я имею в виду идею, что городом вовсе не нужно «править», что во главе городской власти должен стоять не тот, кто решает за каждого, что хорошо и что плохо, а тот, кто намерен служить людям и согласен рассматривать свою должность как часть городского сервиса. Муниципальное управление при таком понимании превращается фактически в хозяйственную задачу. Этим и продиктовано усиление исполнительных структур.

Вот за такое понимание власти мы с Поповым и начали борьбу.

Борьба была нелегкой и жесткой. Несколько раз доходило до того, что весь состав исполкома грозил подать в отставку.

Тут‑то Гавриил Харитонович и начал, как он мне однажды признался, «вынашивать идею мэра». Надо, сказал он, создать в городе такой институт власти, который выравнивал бы своим статусом и полномочиями притязания депутатского корпуса. Нигде в России в тот момент еще не было ничего подобного. Мы добились того, что по временному тогда положению мэр должен был избираться всем населением города. Если семь миллионов выберут одного, с ним так просто уже не справишься. Даже 500 депутатам.

Впрочем, почему одного? К моему удивлению, Попов предложил стать кандидатом в вице‑мэры не кому‑то из своих соратников по политической деятельности, а вашему покорному слуге. К тому времени мы работали вместе всего год. Выборы назначались альтернативными. Соревновались пять пар претендентов.

И вот 12 июня 1991 года, в тот самый день, когда Россия голосовала за своего президента, Москва выбирала также мэра и вице‑мэра. С большим отрывом (67 %) победила пара Попов – Лужков.

Это был радикальный шаг во всей реформе столичного управления. Но, как показали дальнейшие события, он оказался правильным и в политическом смысле. Уже через пару месяцев проявился «синдром августа 1991 года». Тут‑то и выяснилось, как важно иметь в столице сильную исполнительную власть. Трудно сказать, насколько сложнее было бы поддерживать порядок в Москве, если бы к тому времени не окреп авторитет мэра. Могу лишь отметить, что в тот очень ответственный для столицы момент все муниципальные службы сработали так дисциплинированно и в той системе действий, которая формировалась мэром и вице‑мэром…

Судьба моя, жена моя…

В приданной мне группе кооператоров работали шесть человек, Елена Николаевна, Лена Батурина, была среди них. Поскольку прежние обязанности зампреда мне не сократили, мы начинали прием кооператоров после десяти вечера, и часто это дело затягивалось до двух‑трех ночи. Работа кипела интересная, но на износ.

Конечно, по ходу дела я увидел потенциал сотрудников. Должен сказать, Лена выделялась сообразительностью, нестандартным мышлением. Но, кроме чисто служебных, никаких отношений у нас не было.

Я кооперативами перестал заниматься в середине 88 года, когда на меня навесили еще и продовольственный комплекс. Начальству, видимо, показалось, что я слишком рьяно двигаю дело вперед. Уже появилась первая тысяча кооперативов, они набирали силу. И приняли решение передать этот вопрос другому зампреду исполкома, поставив ему задачу угробить движение.

У Лены с новым начальником с ходу случился конфликт. Она попробовала предложить свою идею, в ответ услышала: «Ваше дело – молчать и подчиняться». Лена тут же уволилась, и наши контакты, и прежде‑то не очень частые, стали вообще эпизодическими. В том году у меня умерла жена.

А позднее, когда я стал исполняющим обязанности председателя исполкома, решил снова начать раскрутку кооперативного направления. Пригласил сотрудничать нескольких человек из той группы. И, разумеется, Лену. Вот тогда и произошло сближение, которое закончилось нашей свадьбой.

Предсвадебный период длился полгода. Но роман нельзя назвать скоротечным, мы ведь неплохо к тому времени знали друг друга.

В первой моей семье было трое мужчин, считая сыновей, и женщина. Во второй три женщины, считая дочек.

После смерти жены три года жил один… Я больше, конечно, семейный человек. Хотя после кончины Марины начал привыкать к другой жизни. Она не была такой уж одинокой – младший сын жил со мной, мама сразу же взяла на себя все заботы по хозяйству. И вроде притерпелся я к этой роли… вдовца. Нехорошее слово. Нет, в качестве мужа я себя чувствую значительно лучше.

Я как бы живу второй раз. Хотя и первая моя семья была хорошая. Но совсем другая. Внешние условия другие. Вторую жизнь я не могу изолировать от своей нынешней работы. Прежде я тоже был быстро востребован, быстро стал руководителем, потом руководителем крупной фирмы. Мы всегда жили очень скромно, бесхитростно, но нам хватало. Жена работала, я работал, получал зарплату генерального директора, по сегодняшним меркам, впрочем, куда как скромную. У нас был свой садовый участок, шесть соток; уже будучи директором, купил горбатого «Запорожца», потом 13‑ю модель «Жигулей», самую дешевую…

Но ощущения были совсем другие. Не лучше, не хуже, просто – другие. Сейчас, конечно, обеспеченность иная, мы не бедные люди. Но дело не только и не столько в этом. Жизненные запросы остались такими же простыми. И это мне нравится. Раньше я мог себе позволить простые запросы исключительно потому, что не мог позволить ничего другого. А сейчас срабатывает привычка тех лет.

Лена, став моей женой, повела себя правильно, не лезла «в кадр», хотя нередко попадала под острое перо. Она не стремится получить паблисити. И тем отличается от многих жен высокопоставленных чиновников, которые, например, вдруг начинают заниматься благотворительностью. Как только повысили мужа, тут же супруга обнаруживает в себе чувство сострадания к детям или тягу к меценатству. У Лены этого нет. Хотя она давно финансировала детский дом. Но делала это скромно, без показухи.

Мой старший сын, Михаил, сначала не принял новый брак. Он старше Лены. Но он уже был абсолютно самостоятельным человеком, жил отдельно. Отношения наши, конечно, не порвались, хотя контакты стали нечастыми. В этой истории Лена вела себя сдержанно, достойно. Но со временем все прошло, и когда бываем в Москве, все встречаемся с радостью.

А вот младший сын, Александр, очень подружился с Леной. Он в отличие от старшего жил в нашей семье, и поэтому для меня было куда важней, как они примут друг друга. У него двое детей, моих внучат. Они часто у нас гостили, играли с нашими детьми.

У нас хорошая семья, крепкая. Несмотря на разницу в возрасте. Я ведь женился, когда соотношение наших возрастов было два к одному.

А дальше хочу дать слово Лене, чтобы сама рассказала, как мы пришли друг к другу. Очень специфическим считаю наш роман. Пусть она о нем вспомнит со своей точки зрения.

– Это было начало 87 года. Совсем молодыми девчонками мы пришли работать в исполком Моссовета, в только что созданную группу по проблемам кооперативного движения и индивидуальной трудовой деятельности.

Мне тогда было двадцать четыре, только что закончила институт, получила младшего научного сотрудника. Так вот, сидим мы как‑то, кофе пьем, и меня спрашивают: «С кем вы будете работать?» – «С Лужковым». – «Господи, он же зверь».

Потом, когда мы работали вместе, я все старалась понять, откуда такая молва. Он же на нас ни разу голоса не повысил, грубого слова не сказал. И поняла. Лужков пришел в исполком из абсолютно реальной сферы, из отраслевого министерства, где занимался новой техникой, реальным делом. Его привычным, естественным желанием было получить конкретный ответ на конкретный вопрос. Однако требовательность, которая в той же химической промышленности считалась абсолютно необходимой, исполкомовскими работниками воспринималась с большим удивлением.

Понятное дело, Лужков устраивал разносы, он хорошо умел это делать. Вот откуда возникла «зверская» репутация.

Первый раз я его увидела в громадной комнате на шестом этаже, это была даже не комната, а зал для совещаний, нас всех туда посадили, и там мы принимали кооператоров. Была суббота, около десяти утра, все как штык сидели на местах. И вошел человек в шляпе.

Да. В шляпе. Не в кепке. Он тогда шляпу носил. Как я его восприняла? Как начальника. Он всю жизнь был начальником, и это наложило на него отпечаток. Например, он запросто мог сказать: «Лена, сделай чайку» – и с каким‑нибудь другим начальником его выпить, а нам, девчонкам, даже не предложить. Так что грань между начальником и подчиненным Лужков не переступал никогда. Но это не акцентировалось, казалось чем‑то естественным, а потому и не обидным для нас.

Он всегда умел слушать собеседника. Представляете, что такое первый зампред Мосгорисполкома в 1987 году? Громадная фигура! Так вот я, младший научный сотрудник, запросто могла ему сказать: «Юрий Михайлович, мне кажется, вы не правы, надо сделать вот так». И при этом была уверена, что он к моему мнению прислушается.

Я вообще не перестаю удивляться очень сильному качеству Лужкова: он обучаем. Колоссальная ведь редкость, когда человек в солидном возрасте и при таком наборе регалий абсолютно открыт для новых знаний

В то время женщины увлекались служебной карьерой. Все мы точно знали: для того, чтобы хорошо жить, нужно не замуж выйти поскорей, как считают сегодняшние девушки, а успешно закончить школу, потом институт, устроиться на перспективную работу и двигаться вверх. Так что мужа я себе не искала. Занималась наукой, готовила кандидатскую.

Работа в комиссии мне безумно нравилась, она занимала все мое время, мы с утра до поздней ночи крутились в исполкоме…

И в то же время – если не с первой встречи, то уже со второго месяца нашего знакомства с Лужковым – я точно знала, что буду женой этого человека. Хотя ничего, ну буквально ничего на это не указывало. И я могла в себе эти мысли давить, топтать, но все равно – смотрю на него и понимаю, что буду его женой. При этом никаких особых чувств к нему в то время не испытывала, просто понимала, что это сильный человек, сильный руководитель, что с ним можно чего‑то серьезного достичь.

Почти уверена, что он и в мыслях ничего не держал, между нами установилось чисто человеческое расположение, не больше. В то время Лужков был женат, а он человек абсолютно цельный, это и тогда прочитывалось, а теперь я знаю наверняка. Так вот, если бы его супруга не скончалась, наши отношения вообще были бы исключены. Абсолютно.

Наш брак не случаен. Друзья говорят, что мы даже внешне похожи. Во всяком случае, вместе мы смотримся органично. У нас не случилось служебного романа. Когда была общая служба, не было романа, а когда начался роман, уже не стало службы.

Мы обошлись без длительных ухаживаний. Отношения развивались легко. Довольно скоро я переехала жить к Лужкову, а месяца через три, это был 91 год, мы расписались. Бытовых притирок не потребовалось; спасибо маме Юрия Михайловича, она держала на себе дом и сумела внушить сыну, что в семье главная – женщина. Решение семейных проблем лежит на ней, поэтому приоритет всегда за женой. Лужков, собственно, не возражал.

Когда мы поженились, мой возраст не создал проблем общения.

Друзья Лужкова его по‑настоящему любят, поэтому любая ситуация, в которой ему комфортно, ими одобрялась априори. Да и я не была для них человеком другой формации. Моложе – да. Но я родилась и выросла при той же системе, что и они. Была пионеркой, комсомолкой, к началу перестройки подошла сформировавшимся человеком. Вероятно, я представитель последней генерации, которая достаточно крепкими нитями связана с прошлым. И более молодым поколениям трудно нас понять.