Иногда решение, к которому мы хотели бы подвести читателей, – не самое логичное. Если бы люди мыслили так же логически, как машины, единственным способом убеждения оказались бы холодные, голые факты. Однако люди эмоциональны, и это значительно воздействует на нашу способность принимать рациональные решения. В этой главе мы поговорим о некоторых тенденциях мышления, которые затуманивают логику, и подумаем, как их использовать, чтобы сделать ваше письмо более убедительным.

Ссылка

Как вы увидите, в последующих примерах нет ссылок на источник. Кроме того, я решил обойтись без растянутых историй и подробностей. Это сделано исключительно для того, чтобы повысить ценность книги. Существует масса замечательной научно‑популярной литературы, где можно найти все детали и подробности теории принятия решений, и мне хотелось бы порекомендовать вам несколько книг. А эта книга посвящена только практическому применению теорий, а не их обзору. За более подробной информацией предлагаю обратиться к следующим источникам:

Sutherland, S. (2007), Irrationality (Pinter&Martin).

Lehrer, J. (2010), The Decisive Moment (Canongate Books).

Наука принятия решений

Человеческий мозг – чудо эволюции. В нем содержится 20 миллиардов нейронов, способных работать с частотой 2000 Гц и передавать 100 миллионов сообщений в секунду. Мозг принимает и обрабатывает миллиарды данных каждый день и использует их, чтобы принимать жизненно важные решения за долю секунды. Однако те самые качества, которые позволяют мозгу справляться со всем этим, делают его восприимчивым к разным видам убеждения. Понимание того, как использовать эти особенности мозга, – ключ к убедительному письму.

Человеческий мозг – сеть нейронов, а ключевая особенность нейронов – то, как они учатся. Нейронным сетям особенно хорошо удается сравнивать два сценария – наблюдаемый и хранящийся в памяти. Например, в искусственном интеллекте нейронные сети используются для того, чтобы узнавать предметы, так как они способны узнавать даже то, что расположено под другим углом или частично спрятано. Из‑за этого нейронным сетям приходится учиться, прежде чем функционировать, и чем больше опыта у них накапливается, тем лучше они принимают решения. Используя свой опыт для принятия решений, люди достаточно быстро оценивают сценарий в целом, не нуждаясь в анализе отдельных частей.

Возьмем, например, футбол. Для того чтобы забить гол, роботу, действующему по компьютерной логике, понадобятся, по крайней мере, настоящий мяч и ворота, чтобы он смог узнать ситуацию и перейти к действию. А человек может ударить по консервной банке и забить гол в «ворота» между двумя столбами, потому что наш мозг способен довольствоваться приблизительной информацией. Подобный метод обработки информации позволяет не только быстро принимать решение; он означает также, что решение можно принять даже при недостатке информации. Хотя компьютер всегда выигрывает в задачах, связанных с обработкой больших объемов числовой информации, в реальном мире он не чета нашему мозгу.

Однако у этого потрясающего инструмента принятия решений есть свои недостатки. Во‑первых, мозг использует такие химические вещества, как адреналин, тестостерон и окситоцин, которые воздействуют на способы принятия решений. Иногда выбранный способ (к примеру, «бороться или бежать») – не самый удачный, но очень трудно сознательно корректировать его. Во‑вторых, мозг не способен оценивать качество совершенно новой информации, поэтому она, как только попадает в «архив», становится эталоном. Наконец, чтобы принимать молниеносные, твердые решения, мозгу приходится корректировать полученную информацию и способ ее использования. Если информация обработана неверно, это может укрепить ошибочное решение.

Первичность: почему важно быть первым

Что это такое?

Назовите первого президента США. А второго? Когда речь идет о памяти, гораздо выгоднее быть первым. Представьте, что вам дают документы, которые нужно подшить в соответствующие папки. Вы берете первый документ и кладете в нужную папку. Тем временем вам уже протягивают второй документ. Не успели вы взглянуть на него, как вам передают следующий, и так далее. Скорее всего, в нужных папках окажутся только первые несколько документов, а бо́льшая часть оставшихся либо потеряется, либо попадет в неверную папку. То же самое происходит и в человеческом мозге. При любой последовательности информация, полученная в начале, всегда имеет больше шансов отложиться в памяти, чем информация в середине. Это правило легко продемонстрировать на примере слов песни:

«Что ж ты милая смотришь искоса,

Низко голову наклоня?»

Из какой известной песни эти строчки? Не можете вспомнить? А вот первые две строчки:

«Не слышны в саду даже шорохи,

Всё здесь замерло до утра».

Думаю, большинство из вас теперь узнают «Подмосковные вечера». Это правило действует практически для всех стихотворений и для большинства песен. Слова песен дают полезную информацию о том, как работать с принципом первичности. Например, в припеве присутствуют повторы и запоминающиеся, яркие слова, поэтому его легко заучить. Легче всего запомнить слова песен с короткими куплетами и повторяющейся структурой (вспомните большинство песен «Битлз»).

Иногда мы не хотим, чтобы читатель запомнил все, что мы написали. Части нашего документа похожи на недвижимость. Существуют дома с наиболее выгодным расположением (начало и конец текста, заголовок, выделения) и жилье в неблагополучных районах (примерно середина текста). Убедитесь в том, что самые выгодные моменты расположены в самых привлекательных местах, а то, к чему вам не хотелось бы привлекать внимание, переехало в середину документа, в трущобы.

Мозг не только лучше запоминает первичную информацию, он придает ей больший вес. Для того чтобы принять решение на основе сравнительного метода, он нуждается в отправной точке. Такой отправной точкой для читателя, скорее всего, станет информация, представленная в первых строчках текста, именно ее он и будет считать «правильной». Если сможете привести убедительный аргумент в самом начале, опровергающие факты, скорее всего, уже не вызовут доверия.

Как использовать метод первичной информации

Резюме для руководства – самый частый пример закона первичности. Рассказывая читателям обо всех важных данных в начале текста, вы делаете их более запоминающимися и вызывающими доверие. Тот же принцип относится к спискам и перечням. Примерно в середине документа находятся обычно противоречивые, скучные и неоднозначные сведения. Ставьте информацию, которую читатели не должны запомнить, там, где они ее не запомнят.

Доступность

Что это такое?

Представьте, что сидите в небольшом самолете в 10 000 футов над землей. Вы готовитесь к первому в своей жизни прыжку с парашютом (вместе с инструктором). Дверь открыта, ваши ноги свисают с края, и отчет начался. Возможно, вы пытаетесь успокоиться, убеждая себя в том, что прыгать с парашютом безопасно, и что инструкторы прыгают по десятку раз в день и не стали бы этим заниматься, будь это опасно. Но в голове крутится только одна мысль: падать – плохо. А падать с такой высоты – еще хуже. Картина земли сверху намного ближе и доступнее статистики безопасности, поэтому именно она доминирует в вашем мышлении. Это называется «ошибкой доступности».

Доступность может выражаться разными способами. Первичность и новизна – примеры доступности, так как информация лучше запоминается, если вы получили ее первой или ознакомились с ней совсем недавно. Шокирующая и неожиданная информация тоже очень доступна. Вспомним предыдущий пример. Если у человека, прыгнувшего перед вами, не раскрылся парашют, каковы шансы, что вы прыгнете? Этот инцидент случился совсем недавно и произвел на вас шокирующее впечатление, став крайне доступным, даже если на самом деле не имеет никакого реального статистического отношения к вашей личной безопасности.

Наш собственный опыт всегда кажется более реальным, чем статистика или опыт других людей, то есть мы часто прислушиваемся именно к этой информации, а не к более надежным источникам.

Как использовать доступность

Лучший способ использовать принцип доступности – сделать информацию максимально доступной для читателя. Этого можно достичь следующим образом.

1. Оформление. Используйте выделенные жирным шрифтом информативные заголовки, а также вставки (на которых будут выделены ключевые моменты), повтор информации, резюме и сжатый стиль письма.

2. Шоковая тактика. Используйте неожиданную, «бьющую наповал» информацию, чтобы отключить рациональный метод принятия решения. Компании, производящие товары для гигиены и безопасности труда, опираются именно на шоковую тактику, чтобы донести свое сообщение, так как аудитория и пальцем не пошевелит, если последствия бездействия не покажутся ей абсолютно реальными и угрожающими.

3. Опыт читателя. Личный опыт всегда доступен, так что, если вы хорошо знаете своего читателя, используйте его опыт для подкрепления своей точки зрения. Если вы не знаете своего читателя, подумайте, каким опытом он, скорее всего, обладает. Например, практически все с радостью вспоминают поездки на море. Если хотите построить бассейн в Милтон‑Кейнс, вы могли бы подкрепить свою заявку на финансирование, связав позитивные воспоминания о море с позитивными аспектами бассейна.

4. Истории. Даже если вы не можете найти связь с личным опытом, читателю намного проще довериться чужому опыту, чем статистике. Интересный рассказ намного легче запомнить и вспоминать, чем фактические данные, что делает его доступнее, даже если фактические данные противоречат ему. Допустим, вы производите оборудование для охранной сигнализации. Правительство издало отчет, согласно которому количество краж снизилось на 20 % в текущем году. Нет смысла опровергать эти данные, так что вам необходимо представить угрозу краж более реальной для своих клиентов. Для этого можно вспомнить примеры преступлений, особенно против людей того же возраста и социального уровня (чтобы читателю было легче найти параллели). Если это жестокие преступления (и, следовательно, шокирующие), ваш рассказ станет еще доступнее.

Последовательность и почему мы не любим менять свое мнение

Что это такое?

Существует целый ряд взаимосвязанных психологических факторов, которые сводятся к одному: мы ненавидим ошибаться. Во‑первых, возникает когнитивный диссонанс . Людям очень тяжело придерживаться двух или более противоречивых убеждений. Поэтому, если какие‑то факты противоречат нашему убеждению, мы должны либо отказаться от старых убеждений, либо модифицировать новые данные так, чтобы они подкрепляли убеждения. Этот процесс называется рационализацией . Следующее затруднение – человеческое стремление к последовательности, из‑за которого очень сложно менять укоренившиеся убеждения. Для того чтобы избежать сомнений в своих убеждениях, мы склонны искать им подтверждения (предвзятость подтверждения ) и держаться за неверное решение, если вложили в него время и деньги (необратимые затраты ). В двух словах, нужно очень потрудиться, чтобы заставить человека изменить свое мнение.

Эти особенности больше всего присущи сторонникам теорий заговора. Любые данные, противоречащие их убеждениям, игнорируются, считаются ошибкой или манипуляцией. Чем дольше человек верит в заговор и чем больше вкладывает в эту веру, тем меньше вероятность того, что он изменит свое мнение. Можно найти множество примеров и в бизнесе, и в повседневной жизни. Допустим, менеджер поддерживает новый товар, который плохо продается. Данные о низких продажах противоречат его убеждению, что это потрясающий товар, отсюда – когнитивный диссонанс. Мыслительный процесс этого человека выглядит примерно так:

• «Я не могу отозвать этот товар, мы же вложили в него миллионы» (необратимые затраты).

• «Если я отзову партию, то буду выглядеть слабым и нерешительным» (последовательность).

• «Наверное, продажи упали из‑за очень дождливой погоды в мае» (рационализация).

• «Продажи на 20 % выше, чем в январе» (предвзятость подтверждения).

Иногда думаешь, почему люди так упорно держатся за свои убеждения, даже перед лицом неоспоримых опровержений. Оказывается, наш мозг вознаграждает нас за стремление придерживаться своих убеждений, даже если это требует нелогичного искажения фактов. Именно поэтому очень тяжело убедить в чем‑либо человека, имеющего твердые убеждения.

Скорее всего, мозг старается избегать когнитивного диссонанса, просто чтобы не мешать действовать. На ранних этапах человеческого развития решительность была жизненно важна (например, реакция «бороться или бежать»), а постоянное анализирование различных вариантов могло стоить жизни. Кроме того, можно предположить, что слишком много неверных решений тоже привели бы к плачевному результату. Поэтому, как только у человека складывалось определенное убеждение, ему, скорее всего, разумнее было твердо придерживаться его. Хотя наш образ жизни изменился, стремление к последовательности осталось.

Как использовать последовательность

Можно создать диссонанс или помочь с рационализацией. Последнее – обычно намного сложнее. Вернемся к примеру с новой продукцией. Нужно написать рекомендацию менеджеру с предложением прекратить производство данной продукции. Принимая во внимание перечисленные выше особенности мышления, мы предполагаем, что менеджер:

• не захочет признавать ошибки;

• вряд ли оценит ваше стремление указать ему на ошибки;

• приведет выборочную статистику в пользу продолжения производства;

• не захочет читать аргументы против его решения;

• не захочет признавать, что зря потратил время и деньги.

Для того чтобы обойти эти подводные камни, нужно минимизировать диссонанс и исключить всякие возражения. Например:

• скажите, что менеджер не ошибся, просто ситуация изменилась;

• делайте акцент на обстоятельствах, а не на ошибке;

• продумайте заранее, как он может манипулировать статистическими данными, и предложите альтернативный взгляд, чтобы противостоять этому;

• завладейте его вниманием, показав радужное прошлое, прежде чем демонстрировать, как изменилась ситуация;

• покажите, сколько он сможет сэкономить, проявив решительность и прекратив производство прямо сейчас.

Самое главное – бросить вызов убеждению, а не человеку, который придерживается его.

Другой способ разорвать последовательность – использовать аналогичную ситуацию. Например, расскажите о решении с теми же ключевыми характеристиками, но в другой области – не касающейся бизнеса (например, покупка новой кухни). Читателю легче прийти к новому решению с помощью аналогии. Если вы затем покажете, насколько очевидны параллели, он, скорее всего, изменит свою точку зрения. Потому что вместо узкого взгляда на текущую ситуацию вы предлагаете сравнить свой опыт с чужим. Эти сведения с большей вероятностью убедят читателя, чем простой повтор ваших аргументов. Конечно, читатель может исключить когнитивный диссонанс, приняв нелогичное решение относительно аналогии, и в данном случае я советую вам, не теряя времени, попытаться «продать ему кухню»…

Конечно, вы можете поддерживать продолжение производства этого товара, даже если он окажется невыгодным. В данном случае вы должны убедиться в том, что весь ваш отчет менеджер воспримет в позитивном ключе. Перенеся сложные анализы в приложение, показывая, сколько денег уже инвестировано вместо будущей экономии, и предоставив готовую рационализацию, вы сможете достичь желаемого результата.

Понимая ключевые проблемы, которые ставит когнитивный диссонанс, вы можете заранее спланировать и написать текст, соответствующий той или иной ситуации. Однако главное – понимать своего читателя. Например, если использовать агрессивные аргументы в документе, адресованном человеку с очень твердыми убеждениями, можно лишь укрепить его убеждения, а не изменить их.

Оправдания и доказательства

Что это такое?

Для принятия рационального решения нужны доказательства. Вы можете изложить факты и позволить читателю самому делать выводы. Однако намного привычнее (и надежнее) – предложить план действий, а затем объяснить, почему читатель должен следовать ему. Нам не нравится принимать иррациональные решения, так как трудно находить им оправдание – в настоящем и будущем, поэтому мы всегда ищем причины, объясняющие тот или иной наш выбор. Это можно назвать эффектом «потому что». По сути, «потому что» даже не должно быть рациональным, чтобы быть эффективным. Эллен Ленджер провел эксперимент, чтобы выяснить, как без очереди пройти на копирование документов. Оказалось, что люди в очереди пропустят вас вперед, если у вас есть логическая причина («потому что я тороплюсь»), пусть даже и абсолютно бессмысленная («потому что мне надо сделать ксерокопию документа»).

Людям нравится принимать рациональные решения (рациональные для них, по крайней мере), и мозг легко удовлетворить. Если мозг располагает оправданием, но у него нет времени анализировать обоснованность этого оправдания, он не станет искать дополнительные доказательства. По сути, мозг будет рационализировать само решение и искать факты, подтверждающие его (см. раздел «Как использовать последовательность» на с. 57). Так как большинство наших решений оказываются верными, этот метод ускоряет повседневный процесс принятия решений и позволяет нам действовать.

Как отмечалось в начале этой главы, мы принимаем решения, опираясь на сравнение. Если у нас нет ориентиров, факты непригодны. Например, если вы знаете, что некая вещь стоит 50 фунтов, это ничего не говорит о ее ценности; нужно сравнить ее с другими похожими товарами или с предложенной выгодой, чтобы использовать это как доказательство в процессе принятия решения. Интересно, что мы сравниваем разные варианты выбора по системе пропорций и часто принимаем разные решения при разных сценариях, даже если конечная выгода одна и та же. Если за товар стоимостью 10 фунтов предлагают скидку в 5 фунтов, но при этом придется проехать 10 миль, большинство людей согласятся на это. Однако если предложить скидку в 5 фунтов за товар стоимостью 100 фунтов, за которым нужно ехать те же 10 миль, большинство откажется, несмотря на то, что финансовое вознаграждение (5 фунтов за 10 миль пути) остается тем же. Даже если нет лучшего варианта, дорога в 10 миль кажется слишком большим напряжением за скидку, предложенную во втором случае.

Как использовать оправдания и доказательства

Оправдания позволяют «похоронить» плохие новости, особенно когда они сочетаются с предвзятостью подтверждения. Например, представляя данные по продажам, можно объяснить:

«отдел 1 на 20 % превзошел ожидания, отдел 2 добился результата на 20 % ниже ожидаемого, а отдел 3 выполнил поставленную задачу».

Однако напрашивается вопрос, почему отдел 2 не дотянул до цели. Лучше написать так:

«отдел 1 на 20 % превзошел ожидания, отдел 2 немного не дотянул до цели из‑за неблагоприятных торговых условий, а отдел 3 выполнил поставленную задачу».

Теперь мы не только предоставили «потому что», но и исключили процентный показатель, ассоциирующийся с плохими новостями, и сделали достигнутые результаты более привлекательными. Так как большинство читателей не хотят слышать плохие новости, этого оправдания вполне достаточно.

Можно использовать склонность к пропорциональному сравнению, чтобы выбрать наиболее выгодный способ представления аргументов. Например, если оборот соседнего отдела увеличился на 2 миллиона фунтов, а вашего только на 1,5 миллиона, ваши достижения все равно могут выглядеть более значимыми, если в процентном отношении вы добились большего.

Простота

Что это такое?

Как это прекрасно, когда все просто и легко. Очевидно, что мы стремимся облегчить себе жизнь. Если у вас есть выбор между вкусно поджаренным стейком и возможностью самим подстрелить свой обед, вряд ли вы отправитесь в Ричмонд‑Парк с арбалетом. Когда ситуация усложняется, мы отчаянно пытаемся найти самый простой выход. Похудеть с помощью диеты и регулярных упражнений? Нет, спасибо, лучше я приму таблетку, которая сделает все это вместо меня. Именно поэтому, несмотря на здравый смысл, Нигерийская афера все еще действует.[1]

Конечно, то же самое касается бизнеса. Каждый год продаются миллионы книг на общую сумму в десятки миллионов фунтов, которые обещают рассказать, как заработать деньги. Бизнес‑книги – прекрасный пример. Вспомните эти бестселлеры и их главную идею:

• The 4‑Hour Workweek (Тимоти Феррисс) – «вы сможете жить так, как всегда мечтали, если последуете этим правилам».

• Good to Great (Джим Коллинс) – «чтобы построить потрясающий бизнес, вам нужно только одно – следовать этим простым правилам».

• Blue Ocean Strategy (Чен Ким и Рене Моборн) – «этот простой процесс исключает всякую конкуренцию».

• 7 Habits of Highly Effective People (Стивен Кови) – «освойте эти привычки – вы повысите свою эффективность».

Несмотря на все эти бесспорно хорошие советы, мир пока еще не заполонили миллионеры, которые воспользовались рекомендациями этих книг. Так как они предлагают мгновенный успех, мы покупаем их, читаем и ждем, когда же деньги потекут рекой. На самом деле советы должны сочетаться с упорным трудом и немалой долей везения. Наш мозг отчаянно стремится найти короткий путь, поэтому мы убеждаем себя, что в современных бизнес‑бестселлерах есть ключ к успеху, хотя нам так и не удалось стать миллионерами, даже прочитав 30 книг.

Конечно, несложно понять, почему развитие нашего мозга шло по этому пути. Нет смысла тратить больше энергии, чем необходимо, для достижения цели, так что нужно при любой возможности искать кратчайший путь. Но проблема в том, что мы слишком сильно верим, что этот кратчайший путь приведет нас к успеху. Нашим предкам редко приходилось сталкиваться с обманом и разочарованием; если они видели короткий путь, скорее всего, он оказывался тем, по которому действительно стоило пойти. В современном деловом мире обман – повсюду, и слишком часто мы, слепо доверяя кому‑то, в итоге лишь выбрасываем на ветер деньги и время.

Как использовать простоту

Читатель захочет поверить вашим словам, если награда дешево обойдется ему. Это могут быть финансовые расходы, время или усилия. Это правило оказывается еще эффективнее, если вы полностью освобождаете читателя от необходимости напрягаться или гарантируете ему личную, а не деловую выгоду.

Одна из программ, с которой я часто сотрудничал, платит ведущим исследовательским компаниям, чтобы те выполняли работу от лица небольших предприятий. Это потрясающая схема, и в нее очень сложно проникнуть. Однако компании обычно переоценивают свои шансы на успех и тратят огромное количество денег на то, чтобы вступить на этот «кратчайший путь». Я даже видел, как компании тратят больше денег, чем они получили бы по гранту, гоняясь за этой мечтой.[2]

Принцип простоты лучше всего использовать в краткосрочных отношениях с долгосрочными результатами. Например, продажа книг, проведение семинаров по самосовершенствованию, советы по бизнес‑стратегии и тренинги. Это также эффективно, когда вы предлагаете советы по непростым или трудоемким потребительским проблемам, например финансовому менеджменту, коммунальным вопросам и всему тому, что касается длительной эксплуатации. Из‑за долгосрочности результатов читатель должен поверить, что преимущества обязательно проявятся. Если преимущества кажутся достаточно значительными, читатель убедит сам себя, что вы сумеете обеспечить эти результаты, даже если риск все‑таки велик.

Помните, это не просто акцент на привлекательных для читателя сторонах. Вы предлагаете чудодейственное средство, которое решит все проблемы.

Потери и выгоды – синица в руке

Что это такое?

Как правило, люди предпочитают что‑то иметь, чем не иметь. Именно поэтому алчность и зависть – настолько сильные эмоции. Это толкает нас к абсолютно иррациональному поведению.

Во‑первых, мы склонны переоценивать то, что имеем, особенно если считаем, что другие хотят получить то же самое. Это, в свою очередь, заставляет нас гораздо больше бояться потерять что‑либо, чем упустить возможность получить что‑либо. Возьмем, например, азартные игры. Хотя 68 % жителей Великобритании играют в те или иные азартные игры каждый год (по данным Комиссии по контролю над азартными играми в 2007 году), процент игроков, которые идут на средний или высокий риск в игре, то есть тех, кто ценит потенциальную выгоду больше, чем потенциальные потери, составляет всего 2 %. Это вполне объяснимо с точки зрения эволюции, так как ненужный риск может резко сократить шансы на выживание.

Тот же принцип применим к выгоде. Люди отдают предпочтение скромной выгоде прямо сейчас, чем крупной в будущем. Именно поэтому бесплатные подарки пользуются таким успехом – вы получаете что‑то уже сейчас, не дожидаясь, пока появится товар получше. Исследования показывают, что при наличии существенной разницы во времени вы, скорее всего, выберете более быструю и небольшую выгоду, чем более значительную, если ее придется ждать. Например, люди, которым предложили 10 фунтов сейчас и 20 фунтов через неделю, выбрали меньшую сумму. Если временная разница меньше, выбор падает на более значительную выгоду (110 фунтов через 7 месяцев или 100 фунтов через 6 месяцев). Этот эффект показывает влияние склонности мозга к пропорциональному принятию решения. Сканирование мозга показало, что выбор вознаграждения зависит от конфликта между рациональной и эмоциональной частями мозга. Если эмоции возобладают над разумом, вы предпочтете получить меньшую сумму, но побыстрее.

Этот мыслительный процесс – еще один инстинкт выживания. Если у вас есть еда сейчас, то это намного безопаснее обещания получить больше еды в будущем, так как нет никаких гарантий, что вы действительно обретете награду.

Конечно, не только долгосрочная выгода приносится в жертву ради краткосрочной. Кредитные карты эксплуатируют нашу жажду краткосрочных выгод и неспособность взвешивать наши поступки относительно долгосрочных издержек.

Похожий подсознательный аргумент действует и тогда, когда мы отправляемся за покупками. Если мозг видит то, что ему нравится, он стимулирует выброс допамина – химического вещества, тесно связанного с чувством выгоды. Если мозг затем видит цену понравившейся вещи, допамин подавляется, и чувство удовлетворения затухает. Интересно, что этот мыслительный аргумент существует целиком и полностью на подсознательном уровне, однако значительно воздействует, казалось бы, на рациональные, сознательные решения. Так как мозгу нравится чувствовать себя счастливым, иногда он может принимать нерациональные решения, чтобы вновь ощутить допаминовое блаженство. Например, сколько раз вы ходили за покупками и приобретали ненужное просто потому, что надо было хоть что‑то купить? Такое происходит, когда мозг видит множество привлекательных вещей, которые не может получить, и требует хотя бы чего‑нибудь, чтобы порадоваться.

Конечно, после каждой покупки придется мириться с угрызениями совести, присущими потребителям. Это период спада после выброса допамина, когда вы начинаете подвергать сомнению свое решение. Но не паникуйте, скоро вы найдете ему рациональное объяснение и снова почувствуете себя замечательно.

Как использовать потери и вознаграждения

Люди боятся потерь, даже когда выгода может быть значительной. Поэтому не просите читателей рисковать и ввязываться в авантюры, так как большинство из них на это не пойдут. А если другого выхода нет, постарайтесь преуменьшить издержки и подчеркнуть выгоды. Напротив, вы можете предотвратить рискованные действия, рассказав о потенциальных потерях. Предложите что‑либо, но позвольте читателю самому решать. Людям не нравится, когда им указывают, что делать или не делать, особенно если это предполагает риск.

Если нужно убедить человека ввязаться в долгосрочную окупаемость, подумайте, нет ли других краткосрочных альтернатив, так как у них будет вполне естественное преимущество перед вашим предложением. Если можете указать на краткосрочный стимул, вы повысите шансы на успех.

Что касается решений о покупках, нужно расшевелить область удовольствия мозга (выгода), стараясь не потревожить при этом область «издержек» (неприятности). Если покупка кажется выгодной сделкой, мучения, связанные с принятием решения, испаряются, облегчая этот процесс. Помните, это подсознательное решение и принимается оно еще до включения рационального анализа. Если сможете преуменьшить издержки, даже если на самом деле они значительно больше, подсознание примется бунтовать, как капризный ребенок, требуя от сознательной части мозга подарка. Если сознательная часть, как уставший родитель, торопится и не может долго раздумывать над решением, подсознание получит то, что хочет, – и вам удастся убедить покупателя.

Внешнее влияние – следуем за стадом

Что это такое?

Как мозг принимает решение, если не обладает личным опытом? Он опирается на опыт других людей. Это происходит в виде социального подтверждения.

Нет ничего эффективнее рекомендации того, кому вы доверяете. Свидетельства и цитаты могут быть весьма убедительными. Например, когда нужно определить, кому предоставить вознаграждение в вашей компании, большее воздействие на такое решение, скорее всего, окажет восхищенный отзыв клиента, чем собственные заявления кандидатов. Все сводится к этосу – используйте репутацию тех, кому доверяет читатель. Социальное подтверждение обычно проявляется в виде цитат, поддержки и примеров. Столь эффективным его делает ряд факторов.

• Свидетельство – если у вас не было личного опыта, вы полагаетесь на тех, кто уже побывал в подобной ситуации и может рассказать о результатах.

• Опыт – больше всего вы доверитесь людям, которые, на ваш взгляд, могут дать наиболее компетентную оценку ситуации.

• Конформизм – большинство людей не любят выделяться среди других, поэтому выберут самый популярный вариант.

• Стремления – если тот, кем вы восхищаетесь, рекомендует что‑то, вы доверитесь его словам, так как стремитесь походить на своего идола. Этот принцип часто используется в рекламе с участием знаменитостей.

Иногда социальным подтверждением нещадно злоупотребляют. Театры регулярно цитируют критические статьи, выдергивая слова из контекста, чтобы продвинуть свои спектакли, создавая путаницу и сбивая с толку поклонников. Типичный пример можно найти в театре «Wyndham» (2009 год). Свою постановку «Побег из Шоушенка» они снабдили следующей цитатой из статьи обозревателя:

«Удивительно захватывающая, по‑настоящему преображающая драма».

Вот что сказал обозреватель на самом деле:

«Фильм 1994 года – удивительно захватывающая, по‑настоящему преображающая драма о дружбе и силе надежды… Практически во всех отношениях сценическая версия уступает фильму».

Чарльз Спенсер, Daily Telegraph

Не имея возможности проверить достоверность цитаты, большинство людей решили, что уважаемый критик искренне восхищается пьесой. Во многих случаях подобного социального подтверждения достаточно, чтобы люди «купились».

Социальное подтверждение не обязательно должно опираться на совет опытной третьей стороны. Если вы сможете убедить читателя взглянуть на ситуацию с точки зрения другого человека, ему покажется, что он понимает ее, поэтому его решение будет опираться на это понимание. Это правило действует настолько эффективно, что иногда людям кажется, будто они сами пережили данный опыт.

Как использовать внешнее влияние

Эта книга – прекрасный пример. Подозреваю, что на обратной стороне обложки напечатают слова людей, восхищающихся ее качествами. Думаю, это будет выглядеть примерно так:

«Блестящее резюме ключевых принципов убедительного письма в бизнесе».

Доктор Алан Макнамара, NHS Innovations

«Доступная, интересная и очень полезная книга. Ее следует прочитать всем нашим сотрудникам».

Джеймс Холл, генеральный директор Pera International

Потрясающие оценки, не правда ли? Цитаты вполне убедительны, так как исходят от людей, которых можно назвать компетентными и достойными доверия.

Но что если вы не сумеете найти веское социальное подтверждение? Что ж, можно создать впечатление компетентности, чтобы повысить доверие к тексту. В вышеприведенном примере первая цитата принадлежит моему личному другу, а вторая – генеральному директору компании, на которую я работаю. В отсутствие независимых оценок знающих, известных людей, я решил создать впечатление доверия с помощью громких должностей и статусов. В итоге вы видите рекомендации «доктора» и «генерального директора международной компании», и, надеюсь, вас это впечатлило. Хотя, может, и не стоило вам рассказывать обо всем этом: ведь теперь я не смогу напечатать имена этих людей на обложке книги…

Помимо этого можно использовать впечатляющие цифры, чтобы надавить на стремление к конформизму. Типичный пример из рекламы:

«80 % людей, которые участвовали в нашем опросе, признались, что порекомендовали бы Gleemex своим друзьям».

Социальное подтверждение может даже проявляться в виде ассоциаций. Цитировать людей, которыми восхищается читатель, даже если они высказываются на интересующую вас тему только в общих словах, – все равно убедительно, так как читатель стремится избежать мнений, которые конфликтовали бы с мнением его идола, даже если он не говорит конкретно о вашем товаре/услуге. Например, стремясь найти инвестиции для своей компании, я мог бы использовать следующую цитату:

«Сегодня настало время инвестировать в самые многообещающие технологические компании нашей страны».

Лорд Дрейсон, министр науки и инноваций

Очевидно, что лорд Дрейсон не имел в виду мою компанию, в которую, возможно, ни в коем случае не стоит вкладывать деньги. Однако известное имя и актуальная цитата повышают доверие к моей заявке на финансирование.

Повторение, повторение, повторение

«Мы будем сражаться на берегу, мы будем сражаться на посадочных площадках, мы будем сражаться в полях и на улицах, мы будем сражаться на холмах, мы никогда не сдадимся».

Уинстон Черчилль

Удачные повторы несколько раз подчеркивают основные моменты вашего текста и, предпочтительно, самыми разными способами. Чем опытнее мозг, тем больше шансов, что он вспомнит ваши слова и поверит им. Главное, что Уинстон Черчилль пользовался этим методом, так что он наверняка хороший!

Закрепление – Решение – Сбиваем с толку

Что это такое?

Честно признаюсь, я не использовал этот метод ни в одном документе, но меня так впечатлили его возможности, что я решил рассказать о нем. Эффект закрепления означает, что мозг становится одержим той или ной информацией в процессе принятия решения, неважно – актуальна она или нет. Ряд экспериментов показывает, что мы склонны переоценивать или недооценивать факты в зависимости от других цифр, представленных в том же самом обсуждении/документе. Приведем пример:

«Телевизор Hitachi 4. Потребляемая мощность менее 1 Ватт. Колонки 2×8 ватт, программа телепередач на семь дней, вес – всего 18 кг. Сэкономьте 33 %, теперь всего за 399,99 фунтов».

«Hitachi 42 дюйма, панель Full 1080 p. Яркость 500 кд/кв. м, угол обзора 178 град., видимый экран 1060 мм. Старая цена 600 фунтов, теперь всего за 399,99 фунтов».

Эффект закрепления указывает на то, что второе объявление покажется потребителю более выгодной сделкой, так как читатель видит множество больших цифр, которые контрастируют со сравнительно скромной ценой. В первом объявлении указаны маленькие цифры, поэтому цена по сравнению с ними кажется высокой.

Несмотря на абсолютную бесполезность этих цифр, они все же оказывают влияние на наше подсознание. Потому что мозг постоянно ищет данные для сравнения, чтобы принять осведомленное решение. Если по‑настоящему полезной информации нет, мозг сосредотачивается на бесполезной, но доступной информации.

Как использовать закрепление

Предыдущий пример – прекрасное начало. Если вам предстоит указать неприятные цифры, например высокую цену, перед ней обязательно поставьте множество других цифр, намного больше нее, и наоборот. Например, если вы должны представить неудовлетворительные результаты опроса (допустим, согласны только 50 % респондентов), перед этим предложите другие, более низкие результаты, даже те, которые не имеют никакого отношения к данному решению.

Гало‑эффект

Что это такое?

Люди любят последовательность и предпочитают жить без проблем. Упростить такое сложное понятие, как личностные качества, можно с помощью гало‑эффекта. Если человек или организация обладает ярко выраженной позитивной (или негативной) личностной чертой или особенностью, можно предположить, что она распространяется на его личность в целом. Есть известные исполнители, окруженные толпами обожающих фанатов, которые при этом являются алкоголиками, насильниками, расистами и наркоманами. В любом другом, обычном, человеке эти качества невозможно игнорировать, и, скорее всего, именно они и запомнятся вам. Однако если кто‑то прославился позитивной чертой, например музыкальным или актерским талантом, это перевешивает практически все остальные факторы.

Знаменитости – особый пример гало‑эффекта. Если человек известный, значит он «хороший». Это связано с социальным подтверждением, согласно которому реклама с участием знаменитостей обладает мощнейшим эффектом, несмотря на высокую вероятность того, что мнение этих людей, не будь они знаменитыми, не имело бы никакого значения.

Тот же принцип применим и в бизнесе. Недавно одна компания – известный производитель тостеров высокого уровня – выпустила новую линию чайников на английский рынок. Несмотря на отсутствие у нее опыта производства чайников, люди считают, что репутация компании как производителя других качественных товаров означает, что эти чайники будут не хуже. Однако согласно многочисленным отзывам в Интернете, это не так.

Гало‑эффект также работает наоборот (обычно это называют «эффектом рогов»). Если человек уродлив, его считают плохим или глупым (попробуйте найти интеллигентных, привлекательных злодеев в детских сказках). Если у компании неудачный веб‑сайт или маркетинговый материал, вы решите, что ее продукция – мусор. Представьте, если бы компания, о которой мы говорили выше, сначала запустила на рынок чайники, а потом тостеры. Полагаете, кто‑нибудь стал бы их покупать? Мы не думаем, что в плохом можно найти что‑то хорошее; намного проще все вместе обозвать плохим.

Как использовать гало‑эффект

Как вы понимаете, гало‑эффект можно использовать напрямую – если у вас есть хорошие качества, обязательно напомните о них читателю, даже о тех, которые не имеют отношения к текущей ситуации.

Один из самых простых способов использования гало‑эффекта – оформление. Принято считать, что если что‑то хорошо смотрится, то оно хорошо по своей сути. Почему супермаркеты из кожи вон лезут, чтобы заполучить идеально кругленькие красные помидоры? Не просто для украшения стенда с продуктами, а потому, что потребители считают их вкуснее. В главе 9 вы найдете полезные советы о том, как улучшить внешний вид документов.

Если у вас есть конкуренты, нужно разрушить их «сияние» и избавиться от своих собственных «рогов». Для этого расскажите о слабых сторонах конкурентов, не называя имен, прежде чем раскрывать, кому они свойственны. Позвольте читателю самому отказаться от продукции такой компании, прежде чем он столкнется с гало‑эффектом и множеством других предрассудков. Вы можете даже признать хорошую репутацию соперника, чтобы усилить несоответствие между восприятием и реальностью (например, «удивительно, что этот товар предлагает так называемый «эксперт» в данной области, Acecorp»). Тот же принцип подходит и для избавления от собственных «рогов». Сделайте все, чтобы читатель захотел получить ваш товар или услугу, прежде чем он узнает, что это предлагаете именно вы. После этого все предрассудки и склонности будут работать в вашу пользу.

Компания Shell использовала этот подход в серии рекламных телевизионных роликов. В течение длительного времени в рекламе показывали целеустремленного, убежденного защитника окружающей среды, делающего свое дело, и только в конце уточнили, что он работает на Shell. До упоминания имени компании никто из зрителей не стал бы осуждать персонажа ролика. Стоит только доказать его достоинства и высокие нравственные качества, и они разрушат «нефтяные рога» компании.

Новизна – здесь и сейчас

Что это такое?

Мы начали главу с первичности. Как вы понимаете, новизна – это противоположное понятие. Эффект новизны говорит, что вы с большей вероятностью запомните то, что услышали последним. Абсолютно логично, так как именно эта информация свежа в вашей памяти. Однако эффект новизны искажает опыт. Мы считаем, что последний вариант – лучший. Можно назвать это «эффектом крещендо».[3] Например, вопрос про курицу и яйцо: выбор формулируется так из‑за его воздействия на людей или воздействие создается тем, как люди формулируют информацию? Неважно. Факт остается фактом – люди, скорее всего, выберут последний вариант. Это легче всего показать на списке из трех вариантов, так как три – это не так уж и много для принятия быстрого решения. Четыре или больше вариантов обычно вынуждают читателя думать дольше.

Немного отступим от темы, чтобы рассказать о других интересных эффектах списка из трех вариантов. Представьте, что у вас три варианта выбора. Первые два одинаково привлекательные. Третий похож на первый, но немного хуже. Люди чаще всего выбирают первый вариант, а не второй. И это не зависит от порядка, в котором они представлены.

Допустим, у вас два варианта поставщиков, которые нужно предложить вашему боссу, – Acecorp и Zulu. Вы хотели бы выбрать Zulu, но шансы примерно равны. Если вы предложите два варианта сделок с Zulu, один из которых заметно хуже другого, скорее всего, ваш босс выберет более удачную сделку с Zulu, чем сделку с Acecorp. Например:

• Zulu 1: 1000 фунтов за 2,0 тонны.

• Acecorp: 1100 фунтов за 2,2 тонны.

• Zulu 2: 1400 фунтов за 2,4 тонны.

Еще одна странная особенность списка из трех вариантов: люди, скорее всего, поверят двум вещам, о которых никогда раньше не слышали, если они связаны с тем, что им кажется истинным. Например, если клиент знает вас как крупнейшего поставщика в Великобритании, вы можете использовать это в перечне с двумя другими фактами, которым ему сложнее поверить, чтобы повысить их надежность.

Как использовать эффект новизны

Очень просто. Если хотите, чтобы человек запомнил что‑то, пусть это будет последним, что он услышит. Если не хотите, чтобы он запомнил это, не ставьте информацию в конец (или в начало, кстати).

Читатель всегда прав

К сожалению, действительность сурова к писателям: читатель всегда прав. Даже если он принял не то решение, на которое вы рассчитывали, это ваша вина, а не его.

Раньше мне было очень сложно с этим мириться. Когда подаешь заявку на грант в миллион евро от лица группы небольших компаний, ужасно мучительно проигрывать. Вы рвете и мечете, поносите оценщиков на чем свет стоит, обвиняете их в невежестве, непонимании и необъяснимом предубеждении против вас. Делая это, вы упускаете главное: они основывают свое решение на том, что написали вы.

Можно воспринимать убедительное письмо как игру. Иногда вы выигрываете, иногда проигрываете. В любой игре не стоит обвинять оппонента за то, что он победил вас («как он смеет быть лучше меня, это несправедливо!»). То же самое относится к убедительному письму. Читатель работает только с той информацией, которую вы ему предоставили. Даже если он придерживается абсолютно противоположных взглядов, у вас все‑таки есть возможность убедить его. Если вы не справились, он в этом не виноват.

Вооружившись знаниями о процессе принятия решений, вы повысите свои шансы на то, чтобы убедить аудиторию и выиграть игру.

Правило 6 : читатель всегда прав.

Резюме

Первичность – люди формируют мнение по первому впечатлению и запоминают ту информацию, которую узнали первой.

Доступность – информация, которую легче вспомнить, больше влияет на процесс принятия решения.

Последовательность – как только человек принял решение, очень сложно изменить его. Это происходит из‑за следующих факторов:

• невозвратимые издержки – реальные потери намного болезненнее, чем возможные;

• рационализация – мозг вознаграждает вас за искажение фактов, которые должны подтверждать ваше мнение;

• подтверждение – вы ищете только те факты, которые соответствуют вашим убеждениям;

• общественное давление – склонность к последовательности и конформизму.

Оправдания и доказательства – люди хотят знать, почему, даже если ваши объяснения не очень‑то убедительны; принимая решение, легче сравнивать в пропорциях, чем напрямую.

Простота – люди постоянно стремятся облегчить себе жизнь и убеждают себя в том, что кратчайший путь – самый эффективный.

Потери и выгоды – мы переоцениваем то, что имеем; если нужно принять решение быстро, мы выберем награду поменьше при условии, что ее можно получить уже сейчас; мы не умеем связывать краткосрочную выгоду с долгосрочными издержками; наш мозг делает лишь поверхностный анализ затрат/выгод.

Внешние воздействия – люди ищут совета, принимая решение; наибольшее влияние на них оказывают опыт, конформизм и стремления/амбиции.

Повторение – найдите разные способы повторения одной и той же мысли.

Закрепление – мозг воспользуется для сравнения той информацией, которая под рукой, если нет ничего получше.

Гало‑эффект и эффект «рогов» – если вы хороши в чем‑то одном и знамениты этим, люди будут думать, что во всем остальном вы тоже хороши, и наоборот.

Новизна – в памяти остается последнее, что вы прочитали; из трех вариантов люди склонны выбирать последний.

[1] Если вы никогда не слышали о Нигерийской афере, свяжитесь со мной: у меня есть 1 миллион фунтов, которые я хочу вывезти из страны, а вам могу предложить 10 %, если поможете мне.

[2] Фактор невозвратимых расходов тоже играет важную роль.

[3] Я сам придумал название, и мне кажется, оно удачное.