Эти способы в своей сути являются применением к национальным особенностям все тех же сталинских методов. Только служение Великой Цели – Родине и Коммунизму, заменено служением своей фирме как Великой Цели. То, что это способ сталинский, японцы и сами никогда не скрывали, как и не скрывали, что сталинский лозунг «Кадры решают все» лежит в основе всех их экономических успехов.

Чтобы сделать Великой Целью успех своей фирмы, японцы организовывают свои предприятия на идеях семьи, соответственно каждый работник фирмы чувствует себя в семье: и на фирме к нему относятся соответственно, и он соответственно относится к фирме. Может, и невидимой, но главной целью японских фирм является не прибыль, не захват каких‑то выгодных позиций на рынке – это всего лишь способы достижения главной цели, которой является рост благополучия и процветание всех работников фирмы и, само собой, каждого в отдельности. Не будем вдаваться в исторические и социальные причины того, откуда это у японцев взялось, но это факт. (Правда, по моим наблюдениям, если есть возможность что‑либо у своей фирмы ухватить лишнего, японец все же ухватит (и взятку японцы вполне возьмут), но ведь и в обычной семье дети не прочь ухватить чего‑нибудь лишнего, пока отец не смотрит. Но эти же дети и будут пахать до седьмого пота, если семье это надо.) В результате и у японцев на фирмах появляются фанатики, которые в стремлении улучшить положение семьи бескомпромиссно проламывают бюрократические заслоны.

А этих фанатиков трудно остановить еще и потому, что японский начальник не может поощрить и наказать работника. «Бюро» в Японии не имеет такой власти над подчиненными, как в остальном мире, поскольку поступающий в японскую фирму работник поступает на работу на всю жизнь. Японцы не увольняют своих работников ни при каких обстоятельствах (при его добросовестной работе, само собой), их зарплата неуклонно растет со стажем работы, а процент премии одинаков для всех. Да, японцы не подчинили своих работников полностью власти Дела, но зато освободили, насколько это возможно, от власти бюро.

Отсюда та гибкость, то терпение персонала, с которым японские фирмы идут на временные убытки для захвата рынков, отсюда та мгновенная реакция на новшества, то исключительное качество японской продукции. Любые проблемы решаются огромным количеством заинтересованных умов при безусловном доверии друг к другу и руководителям. Уверен, что в жизни и у японцев все сложнее, чем я пишу, но вот эти семейные основополагающие принципы достаточно легко просматриваются. Зайдите на любой завод, и вы легко увидите и сталинские корни «японского чуда».

Помню, на заводе фирмы «Шарп» в Точиге мы шли вдоль главного сборочного конвейера видеомагнитофонов, а слева была глухая, метров 100 длиной, стена цеха. И по всей ее длине висели доски почета с передовиками производства, графики соревнования и прочая, привычная для советского завода наглядная агитация. На одном стенде с фотографиями я вдруг увидел, что на части фотографий прикреплены розовые бантики. Меня это заинтересовало, поскольку в царской армии бант был дополнительной наградой к уже имевшемуся ордену. Я спросил, в чем дело, но оказалось, что бантиками выделяются фотографии женщин‑передовиков. Фотографий было так много, что мне казалось, что на этих стендах должны были висеть фотографии всех работников цеха: или в качестве передовиков производства, или лучших рационализаторов, или лучших контролеров качества.

Но база такой организации управления кроется внутри японцев, поэтому механически воссоздать ее у себя нельзя, если не хочешь добиться какого‑либо маразма типа «корпоративных вечеринок для сплочения коллектива». Разве же дело в совместной выпивке с хозяином? Сплочение по‑японски – это когда хозяин служит своим работникам, а не своей алчности, но где они, эти хозяева, вне Японии?

Один американский бизнесмен с присущим американцам юмором сказал, что ввести на американских предприятиях японские системы управления и организации труда очень просто: только и того, что надо укомплектовать весь штат предприятия японцами. И я бы добавил, главное – это чтобы и хозяин был японцем.