Деятельность любой организации строится на процессах. От того, насколько эффективны бизнес-процессы в компании, напрямую зависит и успешность компании. И если раньше рассматривали организацию как совокупность отделов, то сейчас все чаще анализируют ее с точки зрения совокупности бизнес-процессов [9].Реинжиниринг и инжиниринг бизнес­процессов завершается совершенствованием бизнеса и повышением его эффективности только в случае перестройки системы управления, основанной на рассмотрении процессов как основы интеграции менеджмента организации[76].

На данный момент повышение эффективности деятельности российских предприятий в сфере здравоохранения становится первостепенной задачей. Основной причиной этого является то, что в настоящий момент методы, которые используются в оперативном управлении значительным количеством организаций, работающих в сфере оказания медицинских услуг, являются либо пережитком советской системы, либо копией тех, что есть в западной системе управления. И как показывает опыт, и тот, и другой путь далеко не всегда являются оправданными. Это выражается в том, что у многих медицинских организаций отсутствуют или слабо развиты планирование ресурсов и постоянный контроль операционной деятельности, есть проблемы в делегировании полномочий и зон ответственности, а также имеется системная потребность в уменьшении издержек. Более того, для подавляющего большинства предприятий действительно актуальна разработка собственного пути достижения стратегических целей. А для успешного внедрения процессного подхода в деятельность организации необходимо не только правильно понимать сущность бизнес-процессов и уметь их описать, но и правильно их классифицировать и приоритизировать, что поможет выявить лишние и малоэффективные процессы, которые снижают результативность всей деятельности организации.

Изучение вопросов анализа и совершенствования бизнес - процессов не является новым для академического менеджмента. Уже более ста лет существует интерес к понятию «бизнес-процессов». Впервые необходимость их исследования возникла в 20-е годы ХХ века. Основоположником научной организации труда был Ф.Тейлор. Цикл управления, согласно его подходу, состоял из 3 фаз: plan - do - ^еск(планируй, делай, проверяй) (рисунок 1).

Рисунок 1 - Цикл управления по Тейлору

Тейлор предложил идею разделения, специализации и стандартизации труда рабочих и управленческих служб; обосновал принципы нормирования и оплаты труда [2]. В дальнейшем методологические основы нормирования труда и стандартизации операций исследовались в трудах его последователей (В.Селларс, Дж.Вартон, Г.Таун, Ф.Хелси, Г.Гантт, Ф. и Л.Гилбретты, Г.Эмерсон, А. Монгенсен, Г.Хофф, Г.Форд). В России ключевые моменты теории Тейлора были высоко оценены Бехтеревым В.М., а в 1920-х годах были использованы во время этапа «построения социализма». Однако, выделялись и слабые моменты данной теории - например, приоритизация идеи узкой специализации в ней [30].

Вместе с развитием промышленности происходит углубление и расширение научных взглядов и идей Тейлора. Французский инженер А.Файоль [85,134] подошел к рассмотрению деятельности организации с точки зрения единого организма со взаимосвязанностью всех процессов. И выделил шесть основных видов деятельности. Кроме того, он обозначил 5 основных функций управленческой деятельности, в зависимости от их функций: планирование, организация, управление, координирование и контроль. В дальнейшем именно эти функции стали основными при описании и распределении бизнес-процессов в организациях.

Следующим важным этапом стала разработка конкретных методов, которые бы позволили выпускать продукцию, соответствующую первоначально запланированным параметрам, посредством управления межфункциональными процессами.

В 1924 году американским ученым У.Шухартом был предложен процессный подход [5]. Сначала сферой его применения был исключительно процесс управления качеством, но в дальнейшем было предложено использовать процессный подход и к организации производства. Была добавлена четвертая фаза: act (внедряй).(рисунок 2)

Рисунок 2 - Цикл управления Шухарта

Ученик У.Шухарта - Э.Деминг реализовал основные научно­практические результаты его работ. Также им была введена модификация

одной из фаз: сИеск(проверяй) он предложил заменить на study(roy4a^. В отличие от цикла Тейлора, который был направлен на улучшение качества отдельных деталей, цикл Шухарта-Деминга уже ориентирован на качество бизнес-процессов. Концептуально в нем заложен посыл, что при качественно организованных процессах и продукция на выходе будет качественной. На данном этапе основные мероприятия по оптимизации бизнес-процессов были направлены на снижение уровня дефектов и максимизацию эффективности производственных процессов. В этот период бизнес-процессы описывались в текстовом, графическом или табличном виде. Для моделирования бизнес­
процессов использовались блок-схемы, ориентированные графы, сети Петри,

методологии SADT, IDEF, DFD[124].A появление стандартов ИСО обеспечило дополнительные предпосылки для развития процессного подхода как в России, так и за рубежом [72].

Следующим важным событием, возродившим интерес к описанию и анализу бизнес-процессов, стал выход книги М.Хаммера и Д.Чампи «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе». Основным посылом которой был реинжиниринг бизнес-процессов - радикальная их перестройка. Он предполагает построение двух моделей бизнес-процесса: что есть сейчас (asis) и как должно быть (tobe) и дальнейшее внедрение в организации второй [85]. Основные подходы к преобразованию системы управления можно увидеть на Рисунке 3.

(U К

£ м

о сс Л о

я о «

£ ф н К и

к

и

о

к

£

к

1-4

о r о

, , я

Он X

J

L

Высокое

Системная

интеграция

Инновация

процессов

Реинжиниринг

бизнес-

Низкое

Постепенные

улучшения

Реорганизация

процессов

—►

Слабые Заметные                       Сильные

Организационные изменения Рисунок 3 - Подходы к преобразованию системы

Кроме того, Хаммер говорит о необходимости понимания персонализации клиентов - «больше не осталось понятия «клиент вообще», есть «именно этот клиент»[85]. Инжиниринг бизнеса представляет собой множество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего заданным целям компании. Эти методики включают:

Пошаговые процедуры для проектирования бизнеса.

Систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса.

Эвристические и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Особое внимание в этот период уделяется административным бизнес­процессам. На данном этапе бизнес-процессы становятся автоматизированными. Примером методологии можно назвать ARIS, а средством автоматизации - распространенную ERP-систему SAP R/3. Самыми главными недостатками систем на данном этапе можно назвать негибкость моделей и средств автоматизации, а также невозможность оперативной реакции на постоянные изменения во внешней среде. Именно поэтому один из критиков идей Хаммера - Страссман П. - обращал внимание на необходимость применения не резкого BPR (businessprocessreengineering), а плавную реорганизацию организаций методом BPI (business process improvement), использую концепцию Деминга[85,86]..

Эти и другие недостатки привели к необходимости разработки новых методологий. И в 2000-х годах - в условиях молниеносных изменений в бизнесе - радикальный реинжиниринг сменяется системным подходом к управлению. Основным научным трудом этого периода можно назвать книгу Г.Смита и П.Фингара «Управление бизнес-процессами: третья волна»[104]. Главным критерием становится возможность корректировки изменчивых бизнес-процессов в ответ на изменения в бизнесе. Информационные технологии становятся средством для получения преимуществ на рынке. На данном этапе основные методологии и инструментарий направлены на то, чтобы у руководства и работников была возможность быстро создавать и самостоятельно применять новые процессы. Для реализации этих целей разрабатываются системы управления бизнес-процессами BPMS (Business Process Management System), которые включают в себя непрерывный анализ, оптимизацию, коммуникацию и внедрение бизнес-процессов. Графические модели становятся более точными, строгими и формальными, нежели те, которые использовались для аналитики, поскольку должны быть легко конвертируемыми в исполняемые[117]. Таким образом, моделирование бизнес-процессов на этом этапе стремится к стандартизации. А основными целями внедрения BPM являются[110]:

• скорость (за счет регламентации и автоматизации процессов, а также введения временных ограничений),

• качество (за счет прозрачности, регламентации и средств мониторинга),

• гибкость (за счет привлечения участников процессов к

моделированию и преобразованию),

• управление на основе показателей (анализ и оптимизацию процесса облегчают наборы процессных показателей, отражающих все значимые характеристики).

В соответствии с исследованием аналитического агентства Gartner, внедрение систем BPM позволяет существенно сократить издержки и сэкономить средства. 95% респондентов считают, что опыт их внедрения был успешным, средний возврат инвестиций составил 15%, а у 55% респондентов доход составил 100-500 тыс.$ от каждого проекта [30].

Основным преимуществом введения BPMS является превращение организации в отлаженный механизм. Это происходит за счет того, что все начинают работать по четко заданному алгоритму, повышается дисциплина исполнителей[9,121]. Таким образом, бизнес-процессы выполняются быстрее, а также появляются разнообразные возможности для появления и применения новых оптимальных способов ведения бизнеса и бенчмаркетинга бизнес-процессов.

Из недостатков можно отметить их дороговизну и длительное время внедрения. Кроме того, их слабым местом является адаптация к изменениям и обработка непредвиденных ситуаций. Наконец, не последнюю роль играет человеческий фактор, который во многих случаях недооценивается. Слабая адаптация сотрудников к новым стандартам работы может отрицательно сказаться на успешности всего проекта по переходу на систему BPM.

Таким образом, можно выделить три основных этапа в моделировании и управлении бизнес-процессами[20]. Основные их характеристики схематично представлены в Таблице 1.

На данный момент процессный подход широко применяется на практике - например, в логистике, в управлении проектами, в концепции бережливого производства. Идеи исследователей процессного подхода нашли свое отражение в ряде методов, широко применяемых на данный момент: системе сбалансированных показателей (Каплан, Нортон), модели устойчивого развития компании (Авеносов, Швец), реинжиниринге бизнес­процессов (Хаммер, Чампи, Давенпорт, Харрингтон, Шеср и др.), системе непрерывного совершенствования бизнес-процессов (Демминг).

Основными современными исследователями процессного подхода можно назвать Б.Андерсена, М.Хаммер, Д.Чампи, А.В.Шеера, М.Робсона, Ф.Уллаха, Д.Нортона, Р.Каплан, А.И.Громова, Н.М.Жигунову, М.С.Каменову, И.В.Кузнецова, Ю.И.Сухотина и др.

В исследованиях отечественных исследователей можно выделить, например, идею Кузнецова И.В. о применении структуры не только по отношению к объектам предприятия, но и по отношению к процессам [30].

На практике же процессное управление часто реализуется на промышленных предприятиях. Так, в 1970-80 годах на предприятиях Минавтопром был применен подход Ю.И.Сухотина, который разработал СУПР (связки управляемых процессов) и предлагал посредством их выделять состав и взаимосвязи этапов обращения ресурса [87].

Моделирование

бизнес-процессов

Совершенствование

деятельности

Информационные

технологии

1.

1920-80-е гг.

1980-е гг.

1970-90-е гг.

• Анализ способов

• Всеобщее

• Система

выполнения работ

управление

управления базами

• Рационализация

качеством

данных

трудовых операций

• Непрерывность

• Совместное

• Модели на бумаге

изменений

использование

• Низкая

• Научный подход

данных

автоматизация

• Последовательное совершенствование

• Приложения, обращающиеся к базам данных

2.

1990-е гг.

1990-е гг.

1990-е гг.

• ПО для построение

• Реинжиниринг

• Распределенные

диаграмм и анализа

бизнес-процессов

вычисления

процессов в статике

• Дискретность

• Совместное

• Ручной

изменений

использование

реинжиниринг

• Ненаучный подход

функций

• Единовременное

• Радикальное

• Распределенные

создание модели • Автоматизация: КИС с поддержкой потоков работ (WfMS, ERP)

преобразование

приложения

3

2000-е гг.

2000-е гг.

2000-е гг.

• Ориентированное

• Управление бизнес-

• Системы

на бизнес-процессы

процессами (BPM)

управления бизнес-

ПО

• Непрерывность

процессами

• Итеративная

изменений

• Совместное

оптимизация

• Гибкость,

исполнение бизнес-

• Инструменты

адаптивность

процессов

моделирования

• Научный подход

• Распределенные

внедрены в BPMS • Стандартизация методология

• Итеративное совершенствование

бизнес-процессы

Таблица 1 - Этапы в истории моделирования и управления бизнес-

Сейчас процессный подход успешно применяется на ряде российских предприятий. Таких как Борский стекольный завод, Заволжский моторный

завод, Горьковский автомобильный завод, Павловский автобусный завод, Росатом, АвтоВАЗ[69].

И благодаря его внедрению предприятия получают как количественные улучшения в своей деятельности, так и качественные: рост объема продаж, увеличение рентабельности предприятия, увеличение скорости реакции системы бизнес-процессов на изменения во внешней среде, прозрачность и управляемость системы[64]. Благодаря использованию процессного подхода в организации деятельности компании широко используется делегирование полномочий и ответственности исполнителям, сокращаются уровни принятия решений, повышается внимание к вопросам обеспечения качества, автоматизируются технологии бизнес-процессов.

Однако до сих пор ряд вопросов остается недостаточно проработанным и изученным для успешного внедрения данного подхода в организациях. К таким проблемным местам можно отнести выбор методик, необходимых для конкретного предприятия и подходящих именно под его специфику, а также методологии оценки результативности и эффективности их применения.

Итак, что же такое «бизнес-процесс»? Учитывая динамику развития подходов к управлению бизнес-процессами, следует понимать, что различные авторы и исследователи по-разному подходят и к самому определению этого понятия[65].

В целом, все существующие на данные момент определения можно разделить на две группы. Первая группа исследователей (Дэвенпорт, Хаммер, Ойхман, Попов, Харрингтон) рассматривает понятие «бизнес-процесс» как самостоятельную единицу, вторая (Портер, Шеер, Жигунова, Логинов, методология стандарта ИСО 9001:2000) - через понятие «процесса», а в дальнейшем идентифицируя его непосредственно в «бизнес-процесс». Некоторые авторы отождествляют понятия «бизнес-процесс» и «проект» [9,36].

Остановимся на некоторых определениях подробнее. Так, основоположник процесса реинжиниринга М.Хаммер под бизнес-процессом понимал набор операций, взятых вместе, создающих результат, имеющий ценность для потребителя (разработку нового продукта) [84,86,124]. Он делает акцент на том, что это определенный комплекс действий, а не единичное действие. Все действия связаны между собой и взаимозависимы и приводят к достижению намеченных целей только в совокупности. Согласно, Хаммеру не может существовать стандартных перечней бизнес-процессов. Но на практике это не всегда так. Например, в банковской сфере часть операций жестко регламентируется нормативными документами. А в современных системах управления ресурсами организации (например, Oracle Application) предлагаются наборы так называемых референтных моделей, которые описывают бизнес-процессы для различных типов производств и осуществляют наладку систем в зависимости от типа используемой модели[93]. Таким образом, в условиях развития нового вида деятельности, например, типовые бизнес-процессы помогают значительно снизить время на создание, проектирование и реализацию новой технологии.

Согласно мнению другого исследователя Т.Дэвенпорта, процесс - это определённым образом упорядоченный набор работ, действий с обозначением начала и окончания их выполнения, ресурсов на входе и выходе, существующий во времени и пространстве [117]. Исходя из данного определения, входы и выходы процесса могут взаимодействовать как с конкретным клиентом, так и с различными процессами во внешней и внутренней среде организации.

В стандарте ИСО 9001:2000 бизнес процесс определяется как устойчивая и целесообразная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы, представляющие ценность для клиента [69].

Таким образом, большинство исследователей выделяют, что бизнес-процесс - это определенный поток работы, у которого есть границы, начало и окончание. Его описание может быть сделано в том числе, и с резкой
степенью детализации[33,34]. Схематично структура бизнес-процесса изображена на Рисунке 4.

выходные потоки

управл. воздействия

’ ПРОЦЕСС

И-

t

ресурсы

Рисунок 4 - Структура бизнес-процесса

Входные потоки - объекты, которые преобразуются или расходуются в процессе деятельности ( сырье, материалы, различная информация - заявка на выполнение работ, обращение клиента и т.п.). Формируются поставщиками и исполнителями бизнес-процессов.

Выходные потоки - объекты, создаваемые в результате деятельности, ее конкретная цель (ценность для потребителя). То, что возникает в результате преобразования входных потоков (информация, товар, услуга). Успешность выходов определяется тем, достигают (либо перевыполняют) ли они поставленные задачи.

Ресурсы (механизмы) - различные элементы (например, оборудование, человеческие ресурсы), которые используются для выполнения намеченных задач или преобразований, но которые сами не изменяются, а скорее являются инструментами. Основное их отличие от входных потоков - многократное использование в производственном цикле.

Управляющие воздействия (управление) - то, что устанавливает, регулирует процесс и влияет на него, но само не преобразуется им. Включает в себя все допустимые управляющие воздействия (приказы, распоряжения, задания на выполнение работ)[68]. Их можно разделить на внешние и внутренние воздействия. Внутреннее управление состоит из процедур, бюджетов, составления производственных графиков, а внешнее - существующую законодательную систему и различные отраслевые требования. Управление может быть обязательным и рекомендуемым[32].

Основными условиями для выделения бизнес-процессов исследователи [30,81] называют:

1. Возможность идентификации и выделения границ (можно понять, что относится и не относится к бизнес-процессу).

2. Необходимо наличие конечного потребителя внутри организации или за ее пределами у данного процесса.

3. Границы бизнес-процесса определяются запросом потребителя, а не технологическими или функциональными признаками.

4. Ключевыми фигурами в описании бизнес-процессов и определении границ являются экономисты и менеджеры, а не проектировщики и технологи.

Но все же стоит отметить, что никто из исследователей не дает всестороннего определения. Каждый автор акцентирует внимание лишь на каком-то одном (или нескольких) ключевом свойстве, в зависимости от того, какая стоит первоначальная цель его дальнейшего исследования. Существует, например, такие подходы к определению бизнес-процесса: как деятельность, как процесс создания товара или услуги, как формирование ценности для потребителя[31].

В таблице 2 отражены не только непосредственно определения, но и проанализированы разного рода ограничения существующих подходов.

Таблица 2- Сравнение определений бизнес-процессов

Автор

Определение

Ограничения

подходов

Т.Дэвенпорт

Определённым образом упорядоченный набор работ, действий с обозначением начала и окончания их выполнения, ресурсов на входе и выходе, существующий во времени и пространстве [117]

Ориентация на внутренние бизнес­процессы, не рассматривает

влияние внешнего

окружения

М.Хаммер и Дж.Чампи

Набор определённых видов работ, в котором «на входе» сосредоточены ресурсы, а в результате деятельности на «выходе» создаётся продукт или услуга, имеющая вес для конечного потребителя [84,124]

Отсутствие структурного компонента как то,

границ процесса и логической

последовательности бизнес-функций в процессе

М.Портер

Понятие определяется через точки входа и выхода, интерфейсы и специальные механизмы

потребителя товаров и услуг, таким образом наращивается ценность создаваемого товара или услуги[134]

Рассматривается электронный бизнес (информационный подход)

Е.Г.Ойхман и Э.В.Попов

Разнообразие внутренних видов деятельности, которое может начинаться как с одного, так и с нескольких входов, а завершаться заканчивающихся производством продукта, нужного потребителю и соответствующего его цене, качеству, надёжности и сервису. [57]

Используется для разработки стратегий управления

инновациями

Дж.Харрингтон

Упорядоченный, логичный набор взаимосвязанных мероприятий, при котором используются ресурсы поставщиков, производится

ценность и передаётся результат клиенту[86]

Ориентация на ценность/ клиента, не учитывает

потребности персонала

Э.В.Маймина

Ранжирование работ, включающих в себя процессы планирования,

контроля, преобразований

структуры и ресурсов и технологий, а также процессы менеджмента. [47]

Ориентация на ценность/ клиента, не выделяет

персонал, как

отдельный элемент

Продолжение таблицы 2

Д.В.Хлебников

Целенаправленные действия из ряда упорядоченных работ, включающих переработку точно выбранных

ресурсов в точно обозначенные результаты по определённым

правилам, ограниченные в

пространстве и во времени [87]

Не учитывает

влияние внешней

среды

К.В.Логинов

Модификация объекта с помощью направления материальных и/или нематериальных потоков, которые производятся субъектами процесса по функциям, используя

определённые технологии, цель которых является создания новой потребительской ценности или доведения созданной

потребительской ценности до

клиента[43]

отсутствие структурного компонента как то, границ процесса и логической

последовательности бизнес-функций в

процессе

М.Муех

бизнес-процесс - (дискретный, целостный, временной) логическая последовательность деятельности, осуществляемой для достижения определенной цели, при чём осуществляемые мероприятия приносят добавленную ценность, сосредоточены вокруг объекта, соответствуют цели

не учитывает ресурсный подход

Таким образом, уже на этапе выяснения терминологии можно увидеть, что исследования по данному вопросу ведутся в разных направлениях, нет единого подхода. В зависимости от задач автор концентрирует свое внимание на одном или нескольких свойствах, не охватывает все стороны данного понятия и в связи с этим не учитывается ряд важных характеристик. То есть, практически каждый подход имеет свои ограничения. Поэтому в данном диссертационном исследовании мы будем отталкиваться от определения, данного современным европейским исследователем М.Муех [30], который считает, что бизнес-процесс необходимо рассматривать как

высокий уровень процесса, определяемый общими целями предприятия. Зачастую понятия «основной или первичный процесс» и «бизнес-процесс» рассматривают как синонимы. Процесс при этом определяется как дискретный, целостный, временной; как логическая последовательность деятельности, осуществляемой для достижения определенной цели. Осуществляемые мероприятия необходимы (т. е. приносят добавленную ценность), сосредоточены вокруг объекта (так легче определить шаги, принадлежащие одному процессу), соответствуют цели.