Анализ теоретических подходов к методологии бизнес-процессов, показал, что нет общего определения, разделяемого всеми исследователями, а так же то, что понятие бизнес-процессы тесно связано с понятием бизнес­моделирование, поскольку первые являются неотъемлемой частью второго. Каждый учёный занимался каким-то определенным направлением и так или иначе упускал или сознательно упрощал в своей модели важные элементы. Может быть, поэтому до сих пор нет и общепринятой классификации процессов и моделей ни в России, ни за рубежом.

В российской практике менеджмента разработке управленческого инструментария дизайна бизнес моделей и бизнес-процессов для компаний частных медицинских услуг не уделяется должного внимания. Рассмотрим два этих понятия в совокупности.

Термин «бизнес - модель» не имеет единого общепринятого определения. Большое множество определений бизнес-моделей, отражающееся в научных трудах различных авторов, доказывает, что единого и однозначного подхода к этому термину не существует. Обычно ученые пользуются определениями бизнес-модели подходящими под цели и тематику их исследований, а это ещё больше усиливает различия в

понимании феномена [40]. Различные авторы трактовали данную дефиницию с позиций выбора способов коммерциализации стартапов, с позиции формирования ценностного предложения для потребителей, а также с позиции описания внутренних бизнес-процессов компании. При этом часть авторов рассматривают бизнес-модель как элемент стратегии развития компании, другие рассматривают бизнес-модель как стратегическую альтернативу развития компании (Таблица3).

Таблица 3-Сравнение определений бизнес-моделей

Автор

Определение

Ограничения подходов

К.Прахалад

(1987)

Бизнес-модель организации - это логика

соединения ресурсов и способностей для того,

чтобы последовательно достигать их принципиальных целей и осуществлять бизнес- деятельность[61].

Ориентация на внутренние бизнес­процессы, не рассматривает влияние внешнего окружения

Вилль П. и Виталь М. (2001)

Бизнес-модель - описание ролей, взаимоотношений потребителей, партнеров и поставщиков, которые идентифицируют главные каналы поставок, продуктов, потоки информации, денежные потоки[103].

Ориентация на внутренние бизнес­процессы, не рассматривает влияние внешнего окружения

Тиммерз

(1998)

Бизнес-модель - это дизайн архитектуры услуг, товаров, нематериальных активов, в который входит описание информационных потоков, их ролей, будущих выгод и способа получения выручки[141]

Рассматривается электронный бизнес

(информационный

подход)

Г.Чесборо

(2002)

Бизнес-модель - это метод создания стоимости и зарабатывания прибыли для компании[113]

Используется для

разработки стратегий

управления инновациями

А.Сливотск и (2006)

Бизнес-модель - это инструмент определения потребителя, создания предложений для него, использования ресурсов, обозначения задач для внутреннего выполнения и для аутсорсинга, завоевания рынка, формулирования ценность для клиента и зарабатывания прибыли. [73]

Ориентация

на ценность/ клиента, не учитывает потребности персонала

А.Остерваль дер и И. Пинье (2010)

Бизнес-модель - это описание того как компания планирует заработать (или зарабатывает) деньги. Бизнес-модель обозначает ценность для клиента, содержит основные виды деятельности компании, возможных партнёров для цепочки создания и доведения до клиентов этой

ценности, наличие необходимых ресурсов. [58]

Ориентация

на ценность/ клиента, не выделяет персонал, как отдельный элемент

бизнес-модели

Можно выделить два подхода в определении понятия бизнес-модели. Первый подход заключается в том, что определение бизнес-модели дается с

ориентацией на создаваемую ценность для клиента. Второй подход -

определение с ориентацией на внутренние бизнес-процессы.

Также различные авторы дают свои классификации основных элементов бизнес-моделей, что отражает направленность их подходов (таблица 4)

Таблица 4 -Основные элементы бизнес-моделей

Автор

Типология

Ограничения

подходов

О.У.Юлдашева,

С.В.Никифорова

С.Ю.Полонский

3 уровня БМ: социально-ориентированная,

институционально-технологическая и

информационная модели компании[77,99, 100]

Направлена только на стратегическое планирование

М.Джонсон,

К.Кристенсен,

Х.Кагерманн

(2008)

4 элемента БМ: потребительская ценность

продукта или услуги, ключевые ресурсы и процессы.а также формула прибыли.[127]

Не рассматриваются способы донесения ценности до клиента, не придаётся

значение важности ключевого персонала

Гэри Хэмел

(2007)

Структурными элементами бизнес-модели являются:

Клиентский интерфейс;

Ключевая стратегия;

Стратегические ресурсы;

Ценностная сеть.

Структурные элементы соединены тремя посредниками (связующими элементами), а фундаментом бизнес-модели выступают

факторы, которые определяют потенциал прибыльности[123]

Используется для

оценки бизнес­

концепции

Ларс Швайцер (2007)

попытался классифицировать модели бизнеса в 3 измерениях:

строение цепочки создания ценности;

рыночная власть новаторов в сравнении с владельцами комплементарных активов, что определяет способ создания компаниями конкурентных преимуществ[91]

потенциал генерирования доходов, имеющий отношение к модели доходов.

Подходит в

основном для

выпуска инновационных продуктов

Чан Ким и Рене Моборн (2008)

Мир бизнеса можно условно разделить на пространства двух разных типов — алые и голубые океаны. В данной концепции бизнес­модель представляет собой кривую ценности, которая отражает, каким образом компания будет удовлетворять потребности потребителя по разным критериям[38]

Направлена на

стратегическое

планирование

Продолжение таблицы 4

Дебелак (2009)

Выявляет взаимосвязь бизнес-идеи, бизнес­модели и бизнес-плана. Характеристики объединены в 3 группы факторов, которые используются для оценки эффективности бизнес-модели (GEL-факторы: Great customers, Easy sales, Longl ife) [25]

Используется для

оценки бизнес­

концепции

Далее необходимо осветить шесть вопросов, которые лежат в основе бизнес-модели [80].

Первый компонент: каким образом компанией создается ценность?

Предложением:

продукта/услуги/смеси;

стандарта/полной модификации в соответствии с желанием заказчика/частичной модификации;

широкой/средней/узкой линейки;

глубокой/средней/поверхностной линии;

доступа к продукту/самого продукт/продукта в комплекте с другими продуктами фирмы;

внутреннего производства или оказания

услуги/аутсорсинга/лицензирования/перепродажи/перепродажи с добавлением ценности;

прямой дистрибуции/непрямой.

Данный компонент поддерживают работы Afuah и Tucci [103] (2001), Rayport и Jaworski [136] (2001), Chesbrough и Rosenbaum [113] (2002), и другие.

Второй компонент (рыночные факторы) - определение рынка[132]:

Тип организации: BtoB / BtoC / оба;

Местная/региональная/национальная/международная организация;

Место потребителя в цепочке: поставщик апстрим/ поставщик даунстрим/правительство/институциональный/оптовик/ритейлер/пост авщик услуг/конечный потребитель;

Широкий, общий рынок/сегмент/ниша;

Связанный со сделкой/связанный с отношением.

Поддержка роли клиентских соображений в разграничении модели фирмы можно найти у Gordijn и другие [121] (2001), Markides [131] (1999) и Timmers [141] (1998).

Третий компонент - факторы внутренних возможностей (источники компетенций):

Производство/операционные системы;

Продажа/реклама;

Информационный менеджмент/добыча/упаковка;

Технологии/исследования и разработки/творческий или инновационный потенциал/интеллектуальный

Финансовые операции/арбитраж;

Управление цепочками поставок;

Сети/усиление ресурсов.

Идея ключевой компетенции (фирма выполняет что-то лучше, чем другие) присутствует у Hamel (2001)[123]. FederalExpress обеспечивает доставку во время на основе логистического менеджмента, организация сформирована вокруг этой компетенции. Развитие и совершенствование компетенции укрепляет роль фирмы во внешней цепочке создания ценности и становится центром внутренней цепочки создания ценностей. Эти компетенции лежат в основе бизнес-модели (Applegate [107] (2001), ViscioandPasternack[145] (1996). Фирма может создавать преимущество вокруг одной или более компетенций с общим источником преимущества, выявленного различными наблюдателями (Siggelkow [138], 2002).

Четвертый компонент - факторы конкурентной стратегии (каким образом позиционируется компания):

Имидж операционной превосходности/ стойкости/ надежности/ быстроты;

Продуктовое или сервисное качество/ отбор /особенности / полезность;

Инновационное лидерство

Низкие издержки/эффективность;

Отношения с клиентами/опыт.

Модель должна очертить, как предприниматель намерен добиться преимущества перед конкурентaми(AmitandZott [148] (2001).

Пятый компонент - экономический фактор (как зарабатываются деньги):

Источники доходов и ценообразование:

фиксированные/гибкие/смешанные;

Операционный рычаг: высокий/низкий/средний;

Объемы: высокие/низкие/средние;

Маржа: высокая/низкая/средняя.

Пятый компонент обеспечивает последовательную логику для заработка прибыли. Основным элементом модели является экономическая модель (Linder and Cantrell [128] (2000).

Шестой компонент - личные факторы, величина амбиций:

Модель существования (цель выжить, справиться с финансовыми обязательствами);

Модель доходов (генерация постоянного стабильного дохода);

Растущая модель (реинвестирование, рост стоимости фирмы, прирост капитала инвесторов);

Спекулятивная модель (демонстрация венчурного потенциала для продажи).

Многие модели следует пересматривать с приходом интернета (к примеру, музыкальная звукозаписывающая индустрия должна пересмотреть свою бизнес-модель из-за огромного незаконного скачивания музыки в интернете).

Равновесие и идеальная конкуренция есть не что иное, как карикатура на реальный мир. Потребители не только хотят продукты, но и решения предполагаемых потребностей, отмечает David J.Teece в «Business

Models, Business Strategy and Innovation»[118].

Willianson, например, признает, что 1840 год ознаменовал начало

большой волны организационных изменений, которая принесла современную корпорацию [147].

David J.Teece также упоминает о бизнес-модели Freemium, в которой доступ к программному продукту бесплатен, а улучшенная версия либо дополнительные сервисы платны.

В книге А.Остервальдера и И.Пинье сообщается, что выступил с предложением термина «Freemium» Джарид Лукин, популяризовал в блоге Фред Уилсон, предприниматель-новатор. Для модели характерна обширная клиентская база, однако, лишь 10% участников пользуются платными услугами. Рассмотрим наглядно Freemium на примере построения модели методом Остервальдера (Рис.3 «Freemium - Flikr»).[58].

Элементы бизнес-модели будут рассмотрены на примере схемы, представленной Mark W. Johnson, председателем и один из основателей консалтинговой фирмы по инновациям Innosight (Бостон), Clayton M. Christensen, одним из основателей Innosight, профессором Гарвардской школы бизнеса, Henning Kagermann, директором SAP AG в Вальдорфе (Германия) (Рисунок 5)[130] .

Предложение ценности покупателю (CVP):

-целевой клиент;

-работа, которую предстоит сделать, чтобы решить
важную проблему, удовлетворить потребность

клиента;

Ключевые ресурсы

Могут включать:

-человеческие ресурсы;

-технологии, продукты;

-оборудование;

-информацию;

-каналы;

-партнерские отношения,
альянсы;

-бренд.

Ключевые бизнес-процессы,

правила, метрики, нормы.

Могут включать в себя:
-Процессы: дизайн, разработку
продукта, поиск, производство,
маркетинг, найм, обучение, IT;
-Правила и метрики: маржинальные
требования для инвестиций, кредитные
условия, время реализации,условия для
поставщиков;

-Нормы: размер необходимых
инвестиций, подходы к клиентам и
каналам.

Рисунок 5- Элементы эффективной бизнес-модели

-Маржинальная модель

-Ресурс скорости(оборачиваемости

Как быстро ресурсы должны
использоваться для поддержания
целевого объема.

-Модель доходов

Сколько денег можно сделать,
заработать (P*Q, цена умножить на
количество)

-Структура затрат

Распределение затрат: включают
стоимость основных фондов, прямые,
косвенные затраты, экономия от
масштаба

кФоотремм,ула Прибыли

Каждая успешная компания уже оперирует эффективной бизнес­моделью. Путем систематического выявления составных частей руководители делают выводы о том, как модель может осуществлять ценностное предложение наиболее выгодным способом с использованием определенных ключевых ресурсов и ключевых способов.

Из рисунка 5 видно, что эффективная бизнес-модель состоит из 4 элементов (ценность для покупателей, ключевые ресурсы, формула прибыли и ключевые бизнес-процессы), каждый из которых играет важную роль в работе и развитии компании.

Несмотря на огромное количество бизнес-литературы, в настоящий момент все же существуют неопределенности в формулировках некоторых бизнес-терминов. Часто это происходит из-за того, что каждый автор пытается выразить в своих работах и трудах собственное мнение, либо поддержать точку зрения определенного автора. Как уже было сказано выше, термин «бизнес-моделирование» до сих пор носит абстрактный характер и не подвергается строгому определению. Следовательно, новичкам, только приступающим к изучению данного аспекта бизнеса, может показаться, что бизнес-моделирование - это сложное понятие, которое подвластно только реальным экспертам в области предпринимательства, а также малого и среднего бизнеса. Однако это совсем не так.

Главную сложность в понимании термина «бизнес-модель» составляет путаница, которая возникает во многих интернет-источниках. С данным термином все чаще начинают путать такие понятия как «бизнес­планирование», «бизнес-процессы» и «стратегия». Необходимо разобраться в этом подробно.

Многие считают, что бизнес-модель представляет собой просто набор документов, описывающих только бизнес-процессы компании. На самом деле, ключевыми элементами бизнес-модели всегда выступают бизнес-цели предприятия, которые, по большему счету, определяют состав всех остальных базовых компонентов компании. Несомненно, разработка бизнес­процессов предприятия является важным аспектом разработки бизнес­системы компании и требует особого методологического подхода, однако этот термин является частным понятием по отношению к бизнес-модели.

Бизнес-процесс — это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат.

Таким образом, бизнес-процессы выступают одним из элементов бизнес-модели, описывающим ее практическую сторону.

Помимо бизнес-процессов, в формировании бизнес-модели большую роль играет стратегия компании. Однако стратегия не является компонентом модели бизнеса, она имеет место «над» ее созданием.

Стратегия предприятия - это единый взгляд всех сотрудников компании на управление ресурсами, имеющимися в наличии, для достижения личных целей персонала и целей предприятия в целом.

Разберем основные различия между этими двумя инструментами управления:

Создание ценности и получение прибыли. Фокус бизнес-модели направлен на разработку ключевой ценности компании. Она описывает, каким образом компания превращает заданную ценность в источник получения прибыли. Стратегия имеет более широкую цель - создание конкурентного преимущества;

Стоимость бизнеса или прибыль акционера. Бизнес-модель создает определенную схему превращения инновационной бизнес-идеи к экономическую ценность. Но бизнес-модель, в отличие от стратегии, не имеет под собой цели увеличения прибыли для акционеров. Так, например, методы финансирования, влияющие на прибыль акционеров, не рассматриваются в рамках бизнес-модели.

Предполагаемый уровень знания о бизнес-среде. Создание бизнес­модели не требует большого количества знаний о бизнес-среде, в то время как работа над созданием стратегии зависит от более сложного маркетингового анализа, требующего более полных знаний о рыночной среде, в которой должен развиваться бизнес.

Таким образом, бизнес-модель и стратегия идут бок о бок в вопросе формирования дальнейших целей компании и их реализации. Тем не менее, каждое из этих понятий имеет разные сроки реализации, способы выражения и требуемый уровень знаний о внешней среде, что делает эти понятия отличными друг от друга.

Остановимся подробно на бизнес-процессах, как одном из инструментов эффективного управления компанией.

Многие западные университеты ведут свои исследования и разрабатывают различные иерархии бизнес-процессов. Так, например, Плимутский университет (США) предложил разделить все процессы на три основные группы: «производство», «управление», и «поддержка» и выделил пять уровней у них [108].

Консалтинговая группа BKG ProfitTechnology выделила восемь основных типов процессов: выработка согласованных условий деятельности; развитие; продажи; производство; воспроизводство ресурсов; воспроизводство механизмов; расчеты; воспроизводство компетенции [65].

В Норвегии в рамках проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу на основе теории Портера о цепочках ценностей была разработана структурная схема процессов, которые подразделяются на первичные и вспомогательные. Некоторые из поддерживающих процессов были выделены в отдельную группу - процессы развития [9]. Основные и создающие ценности процессы отнесены к первичным. Те процессы, которые обеспечивают основные процессы, не создавая при этом добавленную стоимость, например, управление персоналом - это поддерживающие процессы. А те процессы, которые на новом уровне показателей создают цепочку ценностей, относят к процессам развития.

Результаты исследований в рамках данного проекта нашли свое

отражение в программе Европейской сети изучения перспективных показателей (ENAPS). Здесь были изменены основные понятия[71]. Так, первичные бизнес-процессы были названы бизнес-процессами и поделены на 4 направления: разработка продукции, требования потребителей, выполнение заказов и обслуживание потребителей, а к вторичным процессам отнесли поддержку и процессы развития (Рисунок 6).

Общие рамки программы ENAPS

вторичные процессы

Разработка продукции

Исследование продукции

Разработка и конструирование продукции

Разработка и конструирование процесса

Технологическая подготовка производства

м Требования потребителей

Развитие рынка

Организация маркетинга и продаж

Тендерное размещение заказов

Выполнение заказов

Обеспечение и материально­техническое снабжение

Планирование и управление производством

Производство и сборка продукции

Распределение продукции и выходящая логистика

■ Обслуживание договора Обслуживание потребителя

Послепродажное обслуживание

Возврат продукции

“■ Поддержка

Финансовый менеджмент

Управление человеческими ресурсами

Управление информацией

Текущий ремонт и обслуживание оборудования

Медицинский контроль персонала, окружающая среда

и техника безопасности — Перспективное развитие

Совершенствование текущего процесса

Исследование технологии производства продукции

Повышение квалификации персонала

Расширение базы материально­технического снабжения

Расширение внешних связей

Стратегическое планирование

Рисунок 6 -Общие рамки программы ENAPS

Слабыми местами этой классификации являются ее сложность и отсутствие жестких определений основных бизнес-процессов. А ведь именно осознание того, что конкретно можно считать основным бизнес-процессом, а значит процессом, который создает дополнительную ценность, позволяет создавать основу для методологической разработки конкретных мероприятий для процессного управления организацией.

Классификация бизнес-процессов похожим способом происходит и в работе М.М.Кане [72], который разграничивает бизнес-процессы по критерию роли в обеспечении основной функции организации: основные бизнес-процессы (создающие основную ценность для клиента) и поддерживающие (обеспечивающие бесперебойную работу основных процессов организации).

А.В.Шеер в [93] подразделяет все существующие бизнес-процессы на основные и вспомогательные, внешние и внутренние через процессы логистики заказов и разработки новых изделий, их описание представлено в Таблице 5.

Таблица 5 -Типология бизнес-процессов (А.В.Шеер)

Основные бизнес-процессы

в текущей деятельности организации, которые проходит продукт. Изначально они

представлены в виде маркетинговой информации проекта, а потом она преобразуется в результаты в виде определенного материального

объекта (товара, услуги,

программного продукта) или других результатов.

Вспомогательные процессы

процессы, которые обеспечивают существование и организацию

основных бизнес-процессов

Внешние бизнес-процессы

процессы, которые обеспечивают связь организации с другими участниками рынка

Внутренние бизнес-процессы

бизнес-процессы, осуществляемые внутри организации

Многие компании используют описанную классификацию в своей работе. Так, компании Xerox и IBM в результате этого выяснили, что их списки содержат разное число основных бизнес-процессов. То есть, можно предположить, что списки основных бизнес-процессов разных организаций показывают конкретные задачи, решаемыми именно этими компаниями, а следовательно, невозможно составить унифицированный список основных бизнес-процессов, который будет подходить для всех.

К основным недостаткам типологии А.В.Шеера можно отнести отсутствие бизнес-процессов управления и развития, что может оказать негативное влияние на функционирование организаций в условиях нестабильности внешней среды (образовательные и медицинские учреждения, банках, нефтяные и газовые компании).

Известная консалтинговая компания Tengry Group, которая является приверженцем процессного подхода к управлению организацией, также выделяет 2 вида бизнес-процессов: основные и вспомогательные процессы.

Но специалисты этой компании для выделения основных бизнес­процессов предлагают использовать схему жизненного цикла продукции [6]. Основными будут считаться те процессы, которые можно выделить на основе схемы жизненного цикла. Но стоит отметить, что необходимо выбирать именно те бизнес-процессы, которые есть в конкретной организации, необходимо учитывать ее особенности. То есть все указанные бизнес-процессы не являются полными или обязательными: их можно добавлять, убирать или объединять. Все зависит от особенностей и целей, которые есть у компании. В качестве вспомогательных бизнес-процессов, TengryGroup выделяет процессы, которые непосредственно не взаимодействуют с продукцией, а содействуют отлаженной работе основных бизнес-процессов. Все вспомогательные бизнес процессы были разделены на три основные группы[65]:

Бизнес-процессы подготовки, обучения и аттестации кадров.

Бизнес-процессы управления документацией (необходимы для оптимизации документооборота, который регламентирует деятельность организации, в общем, и отдельных ее структурных подразделений, а также обеспечивает эффективность всех существующих бизнес-процессов).

Бизнес-процессы обеспечения.

Основным недостатком в рамках данной типологии представляется выделение во вспомогательных процессах отдельно процесса управлением документацией. Это лишь усложняет структуру, ведь в основном, все бизнес­процессы уже определены и описаны, ресурсы распределены и поделены зоны ответственности. Таким образом, происходит ненужное дублирование. Если же этого не было сделано на этапе описания основных бизнес­процессов, возможны возникновения различных конфликтов в связи появлением борьбы за ресурсы и попыткой уйти от ответственности между руководителями и работниками функциональных подразделений.

В русскоязычной литературе на данный момент также нет единой классификации бизнес-процессов. На основании ряда публикаций можно выделить следующие подходы к типологии бизнес-процессов.

В.Репин и В.Г.Елиферов классифицируют бизнес-процессы по трем направлениям [64]:

в зависимости от того, как процессы относятся к клиентам: внешние и внутренние

в зависимости от того, как процессы относятся к добавленной стоимости: основные (добавляют ценность) и вспомогательные (добавляют стоимость)

в зависимости от степени рассмотрения: процессы верхнего уровня, детальные и элементарные

М.Ковалев и В.М.Ковалев предлагают два направления

классификации бизнес-процессов [39]:

продуктивные и обеспечивающие;

основные и управленческие.

В.А.Гагарский описывает две типологии бизнес-процессов на основе их взаимодействия [20]. Первая «более подробная» типология детально отражает особенности бизнес-процессов: основные, вспомогательные, сопутствующие, обеспечивающие, управляющие и процессы развития. Вторая «более краткая» типология применяется при полном изображении бизнес-процессов в компании основные, вспомогательные и управляющие.

В книге «Реорганизация деятельности предприятия от структурной к процессной организации» В.А.Ивлев и Т.В.Попова [32] приводят такую типологию бизнес-процессов: основные, обеспечивающие, процессы развития, процессы управления.

Базовые категории расширяются, и помимо основных бизнес­процессов, которые приносят основной доход организации, следует выделять неосновные бизнес-процессы, которые приносят незначительную

долю дохода[32].

Данная классификация наиболее полно отражает все стороны процессов и может с рядом ограничений и дополнений применяться при классификации ключевых бизнес-процессов предприятий медицинской отрасли: лечебный, поддерживающий, сервисный и маркетинговый. Но все же все вышеописанные классификации следует рассматривать как рекомендуемые, потому что все же классификацию бизнес-процессов в компании следует выбирать с учётом особенностей её деятельности управленческой специфики.

Все рассмотренные классификации можно представить в виде таблицы 6, где наглядно видны разнообразные подходы к типологии и многочисленные виды бизнес-процессов.

Таблица 6- Виды бизнес-процессов

Классификация

Виды бизнес-процессов

Плимутский университет (США)

Производственные, управленческие,

поддерживающие

Структурная схема

процессов (ENAPS)[65]

Бизнес-процессы (разработка продукции,

потребителей, выполнение заказов и обслуживание потребителей) и вторичные

процессы (поддержка, развитие)

По критерию роли в обеспечении деятельности компании (Кане)[65]

основные и поддерживающие

А.В.Шеер [93]

Основные, вспомогательные, внешние, внутренние Логистика заказов, разработка нового изделия

TengryGroup[22]

Основные, вспомогательные (подготовки, обучения и адаптации кадров, управления документацией, обеспечения)

NTNU/SINTEF [65]

Первичные, вторичные, развивающие

С.М. Ковалев и В.М. Ковалев[39]

продуктивные и обеспечивающие, основные и управленческие

В.А.Гагарский [20]

основные, вспомогательные, сопутствующие, обеспечивающие, управляющие и процессы развития

В.А.Ивлев, Т. В.Попова[32]

Основные, обеспечивающие, бизнес-процессы развития, бизнес-процессы управления

В.Г.Елиферов, В. В. Репин[64]

Основные (процессы основной деятельности), вспомогательные, процесс управления предприятием

Из таблицы 6 можно сделать вывод, что существует множество подходов к описанию типологий бизнес-процессов, но есть у них и общие элементы: во всех методиках в первую очередь выделяются основные бизнес­процессы организации, которые создают ценность для клиента. Необходимо отметить, что данные классификации не могут быть полностью универсальными. У каждой типологии бизнес-процессов есть свои преимуществ и недостатки. У всех организаций есть свои особенности в функционировании, работе с поставщиками и клиентами и специфике деятельности поэтому не удивительно, что подходы к классификации бизнес­процессов в разных организациях и отраслях различны. Однако необходимо подчеркнуть важность того, что одна организация в процессе своей деятельности должна иметь свой, чётко утверждённый подход к классификации бизнес-процессов. В рамках одной организации бизнес­процессы должны быть чётко описаны и проклассифицированы, что способствует определению их внутренней структуры, взаимосвязи с другими бизнес-процессами и роль в основной деятельности компании.

Применительно к проблеме стратегического развития компании сферы услуг и в частности частных медицинских центров ключевым моментом является выбор и построение эффективной бизнес-модели направленной на формирование ценностного предложения для клиентов за счёт эффективного управления ключевыми бизнес-процессами, выявленными в рамках данного исследования: лечебный, поддерживающий, сервисный и маркетинговый.

Также в диссертационном исследовании мы отталкиваемся от определения А.Остервальдера[58]: «Бизнес-модель - это представление о том, как организация делает (или намеревается сделать) деньги» и М.Джонсон, К.Кристенсен, Х.Кагерманн [127]: «Бизнес-модель состоит из четырех взаимозависимых элементов - благодаря им вместе взятым компании создают новые продукты или услуги с неповторимыми потребительскими качествами: потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые бизнес-процессы». Наиболее близкое к исследовательскому понятие бизнес-процессов принадлежит о М.Муех[30], который считает, что бизнес-процесс необходимо рассматривать как высокий уровень процесса, определяемый общими целями предприятия. Процесс при этом определяется как дискретный, целостный, временной; как логическая последовательность деятельности, осуществляемой для достижения определенной цели. Осуществляемые мероприятия необходимы (т.е. приносят добавленную ценность), сосредоточены вокруг объекта (так легче определить шаги, принадлежащие одному процессу), соответствуют цели.

Таким образом, бизнес-модель компании стоит на стыке двух понятий: стратегии, имеющей долгосрочную перспективу и бизнес-модели, обычно находящейся на нулевой точке развития компании, но являющейся основополагающей частью ее описания. Бизнес-процессы же считаются компонентом бизнес-модели, требующим особого внимания при его разработке.

Несмотря на то, что сегодня бизнес-процессы имеют немного размытое определение, их важность уже давно стала аксиомой. Именно он помогают менеджерам компании расставить приоритеты и определить, что является ключевой ценностью для компании, и какую роль в ее разработке играет организационная структура, персонал, и, конечно же, клиенты фирмы. Именно такое, «процессно-модельное» представление бизнеса дает возможность понять, как компания будет получать прибыль от своей деятельности и что станет важным фактором для воплощения долгосрочной стратегии.