Согласно ст. 129 ТК РФ оплата труда - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы.

Оплата труда включает в себя два компонента - фиксированную часть дохода и переменную часть дохода. Фиксированный размер оплаты труда (оклад) работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей за календарный месяц не включает в себя компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Компенсационные выплаты включаются в состав заработной платы за труд, который осуществляется с отступлением от нормальных условий (климатические особенности, работа в ночное время, работа в выходные и праздничные дни и т.д.), а стимулирующие и премиальные выплаты связаны с конкретными результатами труда и регулируются в основном локальными нормативными актами.

В широком смысле заработная плата (оплата труда) включает в себя должностной оклад и иные причитающиеся работнику выплаты согласно закону и локальным актам работодателя.

Из ст. 129 ТК РФ прямо следует, что премии входят в состав заработной платы. Поскольку заработная плата устанавливается системой оплаты труда, то порядок премирования необходимо зафиксировать в локальном акте (ст. 135 ТК РФ), в котором могут быть предусмотрены разные виды премий - носящие постоянный (входят в систему оплаты труда) и разовый характер.

Премии с позиции работодателя являются не гарантированной, а возможной дополнительной мерой материального стимулирования и поощрения работников, применяемой исключительно по усмотрению работодателя. Это правило применимо к так называемым разовым премиям в рамках ст. 191 ТК РФ.

Что касается премий, которые носят регулярный характер и входят в систему оплаты труда, то они начисляются за выполнение заранее утвержденных показателей. Нередки примеры, когда в локальном акте закреплены общие принципы премирования (например, пользующаяся распространением в настоящее время западная система KPI <1> (Key Performance Indicators) или КПЭ (ключевые показатели эффективности)), а сами показатели разрабатываются индивидуально для каждого работника. Позволить себе разработку индивидуальных показателей эффективности может не каждая компания, поэтому чаще так называемые карты KPI разрабатываются для ключевых менеджеров высшего управленческого звена. Следует учитывать, что в случае вручения карты KPI под роспись работнику у него возникает право требовать выплату премии при условии выполнения индивидуально разработанных показателей.

--------------------------------

<1> KPI представляет собой сложную экономико-математическую модель, которая разрабатывается с учетом иерархии должностей у данного работодателя, имеющая цель установить для каждой должности показатели индивидуальной результативности. В зарубежной специальной литературе по вопросам управления персоналом, социологии, риск-менеджменту тщательно проанализированы указанные индикаторы KPI по своей структуре, способам построения, для отдельных отраслей экономики, групп должностей, регионов мира и т.п. См., например: Marr B. Key Performance Indicators: The 75+ Measures Every Manager Needs to Know. ISBN-10: 0273750119, FT Press; 1 edition. June 24, 2012; What Really is a KPI? URL: http://www.ap-institute.com/kpi-articles/what-really-is-a-kpi.aspx (дата обращения: 23.09.2016); The KPI Compendium: 20,000 Key Performance Indicators used in practice, ISBN-10: 1483912469, March 27, 2013.

Поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора, становится одной из основных задач организаций всех форм собственности и сфер деятельности. Современные методы хозяйствования требуют применения руководством организации новых типов экономического поведения на основе использования мотивационных механизмов при определении системы, формы и размера оплаты труда.

Качественные характеристики работника (его компетенция, знания, навыки) учитывают системы оплаты труда, построенные с учетом трудовых навыков (skill-based pay systems) (SBP-системы) <1>. При использовании этих систем труд работников оплачивается исходя из видов и глубины трудовых навыков, а не в соответствии с выполненной ими работой. Считается, что данный метод определения группы навыков достаточно объективный и позволяет всесторонне "оценить" труд конкретного работника и установить достойный размер его оплаты. Выбор должен основываться на учете того, что лучше всего подходит для конкретной организации, т.е. рассматриваются альтернативы, которые зависят от типа технологии, количества видов работ, размера организации. SBP-система представляется, на наш взгляд, перспективной для российских предприятий, так как ориентирована на повременную форму оплаты труда, получающую все большее распространение. Использование SBP-систем существенно повысит значимость квалификационного уровня, мастерства, способности выполнения различного рода работ, в том числе сложных, в результате чего возрастет общий уровень профессионализма работников, расширится их взаимозаменяемость, уменьшится текучесть кадров, будут созданы благоприятные условия для карьерного роста и повышения заработной платы.

--------------------------------

<1> Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 120.

Наряду с системой оплаты труда за знания и навыки, эффективными могут быть системы оценки работ и рабочих мест, основанные на том, что базовая ставка устанавливается применительно к рабочему месту или работе и дифференцируется исходя из индивидуальных показателей деятельности работников в зависимости от количества полученных баллов. Методы оценки работ делятся на количественные (факторные) и неколичественные (качественные). К количественным методам относятся: балльно-факторный, сравнение факторов, анкеты с присвоением баллов. Неколичественными методами, оценивающими работу в целом, являются: ранжирование, классификация, категоризация. Эта система наиболее известна как балльный метод оценки должностей (метод Хея <1> разработан Эдвардом Н. Хэйем, основателем и президентом консалтинговой компании Hay Group Inc. <2>, специализирующейся в области управления персоналом), или система грейдов. В соответствии с этим методом каждой должности начисляется определенное количество баллов (как правило, с этой целью используется набор шкал или факторов). Оклад сотрудника зависит от суммы баллов, определяющих его должность. Система Хея основана на использовании методики балльной оценки должности при разработке базовой (гарантированной или окладной) оплаты труда. Хей-метод, наиболее часто рассматриваемый как система грейдов, преодолевает субъективность других методов классификации должностных окладов (метод ранжирования, система разрядов).

--------------------------------

<1> Hay E.N. Four Methods of Establishing Factor Scales in Factor Comparison Job Evaluation. The AMA Handbook of Wage and Salary Administration. New York: American Management Association, 1950. P. 56 - 65. URL: http://www.haygroup.com/ (дата обращения: 23.09.2016).

<2> Официальный сайт. URL: http://www.haygroup.com/ (дата обращения: 23.09.2016).

Система грейдов (от англ. grade - степень, класс) впервые появилась около 50 лет назад в США. Применительно к вознаграждению работников грейды определяются как работы равной ценности или аналогичного содержания, сгруппированные с целью администрирования зарплат <1>. В отличие от тарифных разрядов, грейды - понятие более широкое, включающее не только оплату труда, но и оценку возможных и необходимых льгот, обучения, продвижения по карьерной лестнице работников разных категорий и т.д.

--------------------------------

<1> Human Resources Management / Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhard, Patric M. Write, McGraw-Hill Irwin. Boston, 2003. P. 456.

В России система грейдов оказалась востребованной, поскольку, с одной стороны, появились новые профессии, с другой - возникла необходимость в сравнении профессионального уровня специалистов с требованиями к уровню профессионализма, складывающимися на рынке труда.

Оценка работы, выполняемой на каждой из должностей, позволяет распределить их по грейдам, обычное число которых - от 10 до 16 (в некоторых организациях и более 20). Для каждой группы грейдов устанавливают свой окладный диапазон. Зарплата формируется с учетом рыночного уровня оплаты труда работников в регионе присутствия.

Кроме того, организация позиционирует себя в одной из квартилей рыночного диапазона заработных плат. В первую квартиль попадают организации, устанавливающие наиболее высокие уровни заработной платы. Вторая и третья квартили характеризуют средний уровень оплаты труда, четвертая - отражает наиболее низкий уровень. Организации, попавшие в четвертую квартиль, нередко называют себя "кузницей кадров", поскольку их сотрудники, получая невысокую заработную плату, набираются опыта и затем меняют место работы на более оплачиваемое. Принадлежность организации к той или иной квартиле также учитывается при построении системы грейдов.

Усиление стимулирующего эффекта при внедрении системы вознаграждения работников достигается за счет переменной части заработной платы. На практике использование грейдов часто сочетается с применением универсальной системы ключевых показателей деятельности - KPI, позволяющих оценить, в отличие от системы грейдов, ориентированных на должность, эффективность управления в целом. Строится KPI на базе стратегических целей организации, т.е. управления по целям - MBO (management by objectives) по принципу декомпозиции целей и построения матрицы целей.

В зависимости от линейной или нелинейной методики фактическая оплата по результатам - это определенная доля от общего фонда для конкретной должности, которая определяется с помощью специальных расчетных коэффициентов.

Общие стратегические цели организации распределяют по группам, внутри которых определяются задачи, в зависимости от них каждому сотруднику соответствующей должности формируют план работы.

На практике используются разные модификации этой системы. В зависимости от методики определения KPI может выступать в роли индивидуального профессионального коэффициента при расчете заработка работника, а также при определении его премии. При этом премия, как правило, делится на три части:

- премия за индивидуальные достижения в труде (перевыполнение плана по выпуску продукции, обслуживание большего числа клиентов без потери в качестве и т.п.);

- премия по результатам работы микроколлектива (отдела, цеха, подразделения) за расчетную единицу времени;

- премия, носящая корпоративный характер, т.е. зависящая от успешной работы всего предприятия.

Компенсационный пакет - это все формы внешнего вознаграждения, которые может предоставить организация персоналу. По способу воздействия на производственное поведение персонала он включает прямые и косвенные компенсации, социальный пакет. Широко известны такие западные системы участия в прибыли, как системы Скэнлона, Ракера и Ипрошеар. Сразу отметим, что рассматриваемые далее системы имеют актуальность преимущественно для производственных предприятий западного типа, поскольку опыт российских работодателей в вопросах организации прогрессивных систем премирования сравнительно небольшой, а пересмотр устоявшихся подходов происходит медленно.

I. Система Скэнлона (The Scanlon plan) основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно - выработки в расчете на одного работника.

Изобретатель системы, американский сталелитейщик Джозеф Скэнлон, во многом опережая время, верил, что вовлеченность работников в решение проблем компании и возможность каждого участвовать в решении операционных задач будут способствовать общему успеху. Скэнлон пришел к выводу, что на определенном этапе помимо денежной мотивации у работника появляется "человеческая" мотивация - шанс что-то изменить, гордость, командный дух и т.д. <1>.

--------------------------------

<1> Davis P. Gainsharing and the Scanlon Plan // The Journal of Employee Ownership Law and Finance. 1997. Volume 9. N 1 Winter.

Доля фонда заработной платы определяется при расчете из стоимости объема реализованной продукции. Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной, то сумма экономии, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленным по первоначальному нормативу, от фактических затрат.

Полученная экономия распределяется в заданном соотношении между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премирования работников, часть направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. В сущности, эта система направлена на снижение доли заработной платы в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к росту заработной платы и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля заработной платы в стоимости продукции низкая, стимулирование производительности труда методом исчисления премий работникам по системе Скэнлона малоэффективно.

II. Система Ракера предполагает премирование работников на основе количественного анализа объема условно чистой продукции и индекса ее роста в компании.

В общем виде стоимость чистой продукции определяется как остаток от объема продаж после вычитания текущих операционных расходов (процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат).

Затем определяется так называемый стандарт Ракера - доля фонда заработной платы от стоимости условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо снижения издержек на заработную плату рост стоимости условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной заработной плате или незначительно снизившейся ее доле в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

III. Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в валюте, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив - количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и ввиду этого дорогостоящее.

Увеличение прибыли может в значительной мере зависеть от рыночных факторов и иметь краткосрочный характер. Поэтому показатель прибыльности не всегда является наилучшей основой для увеличения зарплаты <1>.

--------------------------------

<1> В научной литературе исторически рассматривался вопрос зависимости между заработной платой и доходностью предприятия. Связь между прибыльностью предприятия и размерами заработной платы, по мнению некоторых авторов, выражалась в том, что основная часть заработной платы не зависит от доходности предприятия, а дополнительная часть - зависит // Советское трудовое право: Учебник / Под ред. Н.Г. Александрова. М.: Юридическая литература, 1972. С. 400.

Анализ многообразия систем премирования позволил сгруппировать ключевые критерии, на основании которых выстраиваются премиальные системы оплаты труда в российских коммерческих организациях, и выявить некоторые "опасные" для работников положения указанных систем.

1. Результат. В первую очередь можно выделить системы премирования, устанавливаемые за выполнение и перевыполнение поставленных работодателем текущих операционных задач. В конечном итоге любой вид премирования предполагает достижение результатов, которые у каждого работодателя устанавливаются индивидуально на определенный период (месяц, квартал, год) в зависимости от вида экономической деятельности, состояния рынка, наличия заказов и т.д. Эти показатели заложены в бизнес-плане и, как правило, включают в себя: объем производства, план продаж и рентабельности, план по себестоимости, производительность труда. Выполнение указанных показателей свидетельствует об эффективной и соответствующей заложенным цифровым показателям работе предприятия. Совершенствование системы премирования за выполнение текущих операционных показателей одна из актуальных задач, стоящих перед работодателем, поскольку от того, насколько работник материально замотивирован, зависит как своевременное выполнение поставленных задач, так и дальнейшее повышение эффективности предприятия.

Наиболее острым вопросом в оплате труда является соотношение заработной платы (оклада) и премиальных выплат. В законодательстве нет указания на то, каким пропорциям должны соответствовать размеры оклада и премиальных выплат, поскольку работодатель самостоятельно определяет систему оплаты труда, в частности порядок премирования. По замечанию Н.Л. Лютова, при установлении в трудовом договоре фиктивного соотношения оклада (10%) и премиальной части (90%) от общей суммы Х фактически у работодателя есть право в любой момент лишить работника премии, которая на деле составляет его основной заработок <1>.

--------------------------------

<1> Лютов Н.Л. Проблемы регулирования оплаты труда во внутреннем российском законодательстве и международных актах // Трудовое право в России и за рубежом. 2009. N 0 (пилотный). С. 52 - 58.

Основным оружием работника при возникновении спора будет аргумент о том, что указанная премия является составной частью ежемесячной оплаты труда, что подтверждается соответствующими расчетными листками за длительный период времени, и, следовательно, подлежит обязательной выплате в качестве заработной платы.

Выполнение работником установленных локальным нормативным актом показателей дает право работнику требовать премию определенных размеров. Но тут также возникает юридический нюанс. Право требовать возникает тогда, когда в локальном акте начисление премии зависит от результатов финансово-хозяйственной деятельности или выполнения индивидуальных показателей?

Есть судебная практика, как подтверждающая право работодателя при ухудшении финансовых показателей не платить или сокращать размер премии <1>, так и предусматривающая безусловное право работника на получение премии независимо от достижения компанией финансового результата <2> при условии наличия подобных положений в локальном акте. Но нужно отметить, что все чаще работодатель "страхует" себя и предусматривает в локальных актах формулировку, что никакие условия не могут быть истолкованы таким образом, чтобы они подразумевали императивную обязанность работодателя по обеспечению начисления и выплаты работнику переменной части заработной платы. Работнику в подобных ситуациях будет очень тяжело отстаивать позицию, что премия должна обязательно выплачиваться.

--------------------------------

<1> Определение Московского областного суда от 7 февраля 2013 г. по делу N 33-1862/2013(33-28371/2012).

<2> Определение Свердловского областного суда от 20 ноября 2014 г. по делу N 33-14971/2014.

Помимо текущих задач существуют также отдельные срочные, внеплановые или проектные задачи. В связи с этим у современного работодателя есть возможность разрабатывать дополнительные системы премирования, которые не подменяют премиальные системы за текущие показатели, а применяются в дополнение к ним. Количество подобных систем премирования может варьироваться в зависимости от масштаба организации и направлений ее деятельности, наличия проектов, работ и особых заданий и является инструментом "специального" поощрения. "Специального" потому, что в ряде случаев количество, сложность, результативность специальных проектов и направлений деятельности непрогнозируемы. В качестве наглядного примера приведем компанию Т., в которой для отдельной категории работников руководящего уровня за успешную реализацию проекта генерального директора (прямое поручение руководителя организации) по поставке продукции на зарубежные рынки полагается вознаграждение в процентном выражении от стоимости контракта, но не более 10 млн руб.

С правовой точки зрения деление систем премирования на основные и дополнительные связано с различием содержания прав и обязанностей сторон трудового правоотношения, а само различие основных и дополнительных систем премирования зависит от вида экономической деятельности предприятий и круга работников, на которых они распространяются.

2. Общая оценка трудовой деятельности. Есть системы премирования, которые предполагают премирование за выполнение и перевыполнение поставленных работодателем задач и достижение необходимых результатов, о чем говорилось выше. В то же время на некоторых предприятиях действуют системы премирования, предусматривающие материальное поощрение работников на основе их общего трудового вклада в деятельность предприятия. Существует ряд показателей в процессе работы, которые не могут быть выражены в конкретных производственных показателях. Это могут быть, например, показатели качества или степень участия в осуществлении внутренних организационных мероприятий работодателя. Круг работников, которые внесли вклад в общее дело, работодатель определяет самостоятельно, исходя из степени их участия, равно как и размеры премий. В качестве отличительной черты построения подобной системы премирования выступает усмотрение работодателя - премировать работника или нет, какой размер премии ему установить.

В подобных случаях оснований для обращения в суд об оспаривании размера премии у работника нет, поскольку решение о конкретном размере причитающейся премии принимает работодатель, исходя из оценки индивидуального вклада каждого работника, который рассчитывается на основании общей оценки труда всего коллектива.

3. Индивидуальные показатели работы. Премирование работника за его личный вклад традиционно является самым распространенным в корпоративных организациях критерием построения систем денежной мотивации. Правовые основания получения премии, их уровень и объем определяются работодателем, исходя из стратегии и бизнес-целей организации, бюджета и финансово-экономических результатов деятельности, а также с учетом конкурентного уровня соответствующих вознаграждений, систем оплаты труда и стимулирования работников на рынке труда. Возможность получения работником поощрительных и стимулирующих выплат, как правило, зависит:

- от достижения установленных бизнес-целей общества;

- достижения установленных бизнес-целей структурного подразделения, в котором работает работник;

- индивидуальной результативности работника.

В зависимости от уровня должности (грейда) для каждой штатной единицы установлен нормативный размер премии по итогам работы за определенный период. Нормативный размер премии - это размер премии при условии 100% выполнения установленных ключевых показателей эффективности (КПЭ).

Фактическая величина премии по итогам работы за квартал напрямую зависит от достижения работником/подразделением/обществом в целом КПЭ. Перечень КПЭ может устанавливаться как индивидуально для работника, так и для подразделения или общества в целом и утверждается генеральным директором общества.

4. Периодичность выплаты премий. В самом общем виде все премии делятся на систематические и разовые. За выполнение текущих показателей работники премируются за отчетный период (месяц, квартал, год). Премирование по результатам работы за год также относится к систематическому премированию, поскольку выплата осуществляется один раз по итогам за год, строго периодично. Что касается единовременных выплат, то они являются поощрением в рамках ст. 191 ТК РФ и выплачиваются за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, особые достижения, в связи с торжественными или праздничными датами по усмотрению работодателя и носят единовременный характер.

В процессе исследования были выявлены факторы, которые с правовой точки зрения объясняют деление частей заработной платы на основную и дополнительную.

Факторы, определяющие основную заработную плату, можно характеризовать по критерию их длительности или объективности. Квалификация работника, необходимые знания и умения неразрывно связаны с личностью работника, поэтому являются объективными. Условия труда и его сложность оговариваются сторонами на этапе заключения трудового договора и будут действовать на протяжении осуществления работником трудовой деятельности у данного работодателя (длительный характер).