Задача повышения эффективности - это одна из основных задач, стоящих перед руководством любой организации, предприятия. В целях повышения эффективности периодически проводятся всевозможные мероприятия по реформированию, реорганизации, и т.д. Для успешного решения задачи повышения эффективности надо ясно представлять процессы, обеспечивающие содержание работы организации. В настоящее время процесс или рабочий процесс является синонимом понятия бизнес- процесс. Бизнес-процесс определяется как логически завершенный набор взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности,

поддерживающий деятельность организации и реализующий ее политику, направленную на достижение поставленных целей. Бизнес-процесс включает в себя несколько процедур и функций, реализующих некоторую задачу. Повышение эффективности бизнес-процессов - одна из главных задач, стоящих перед менеджментом любой организации. Эффективность работы тем выше, чем меньше времени и ресурсов затрачено на получение поставленной задачи. Не менее важен вопрос определения целей работы. Неверно определенные приоритеты развития, ложные цели, приводят к бесполезному распылению ресурсов и рабочего времени, к материальным и моральным издержкам. Распыление материальных средств - явление недопустимое, но еще более разрушительна моральная составляющая неэффективной деятельности. Постоянная работа в «корзину» вырабатывает устойчивое равнодушие к результатам труда, пассивность и даже цинизм персонала учреждения или предприятия, ведет к утрате профессиональных качеств. Поэтому важнейшее значение имеет анализ бизнес-процессов, организующих работу предприятия, функций и задач, решаемых структурными подразделениями. Такой анализ необходим в следующих случаях:

Организация создается с «нуля».

Для определения участков, требующих оптимизации.

Для автоматизации работы организации в целом, либо отдельных подразделений.

В первом случае естественно надо проработать оптимальную модель деятельности, сформулировать задачи, определить бизнес-процессы, увязав их в единую непротиворечивую систему. Вторая ситуация связана с выявлением неэффективных рабочих звеньев, необходимостью реорганизации отдельных участков. Третья ситуация связана с внедрением автоматизированных информационных систем. В этом случае для разработки и внедрения программного обеспечения и оборудования необходимо точное

знание бизнес-процессов, подлежащих автоматизации, устранение

избыточных и неэффективных звеньев, так как автоматизация

неэффективной функциональной структуры без проведения необходимой реорганизации не только не дает желаемого эффекта, но часто приводит к еще более неэффективной работе. Таким образом, третьему случаю предшествует второй, или даже первый, в зависимости от степени и уровня предполагаемой автоматизации. При автоматизации бизнес-процессов на стадии предпроектного исследования может выясниться необходимость изменения существующих бизнес-процессов даже при их высокой эффективности в отсутствии автоматизации. Например, если осуществляется централизованный сбор информации, то при отсутствии автоматизации вполне закономерно, что предварительная обработка первичных данных осуществляется в месте первичного формирования информации, чтобы снять часть нагрузки с подразделения, занимающегося сбором и обработкой. Но в случае автоматизации воспроизводить такую технологию нецелесообразно. Средства автоматизации легко и быстро, не загружая персонал, выполнят все необходимые вычисления и представят их в необходимом виде. Получение первичных необработанных данных уменьшает вероятность ошибок и сделает отчетность более прозрачной.

Как же провести анализ бизнес-процессов, обеспечивающих работу организации? На основании каких исходных данных проводить такой анализ? Наиболее часто в качестве исходной информации используется словесное описание функций и задач, стоящих перед каждым подразделением организации [2]. При этом, в таком описании возникает путаница между задачами и функциями, следует длинное описание функций из нескольких десятков позиций и с небольшими изменениями формулировок почти тоже самое перечисляется в задачах. На каждое подразделение - несколько десятков задач и функций. Задача - это цель, которая должна быть достигнута в результате деятельности. Функция - это предоставленные технологические и организационные возможности позволяющие реализовать эту цель. Таким образом, у каждого подразделения, очевидно, количество задач должно быть значительно меньше количества функций. В целях эффективности за каждым подразделением должна быть закреплена одна задача. Если несколько, то специфика их должна быть достаточно близкой. Часто одну задачу можно разбить на несколько подзадач с выявлением специфических бизнес- процессов, в этом случае внутри подразделения следует организовать подструктуры, направленные на реализацию каждой подзадачи. Но структурная реорганизация на основании анализа бизнес-процессов - не задача этой статьи. Вернемся к анализу самих бизнес-процессов. Можно ли провести такой анализ на основании упомянутого выше словесного описания функций и задач? Очевидно, что сделать это на основании такого материала, вернее такого его представления, практически невозможно. В этом огромном словесном море невозможно выявить неэффективные звенья, дублирующиеся участки, взаимодействие бизнес-процессов, их результативность и цель. По большей части такое представление информации о бизнес-процессах не позволяет определить участки, требующие оптимизации, а, следовательно, не позволяет сформировать однозначное представление о задачах, решаемых подразделениями. Без такого представления вместо механизма получения результата функционирует механизм деятельность ради деятельности, т.е. механизм холостого хода. С помощью какой же методологии можно решить поставленную задачу оптимизации бизнес-процессов организации? Такие методологии существуют - это, так называемые, процессные методы или CASE-технологии. В соответствии с ИСО 9000:2000 [1] процессный подход содействует способности организации устанавливать и понимать ее деятельности и их взаимосвязи. Это дает возможность организации определять и контролировать эти деятельности. Процесс преобразует входящие элементы в выходящие, используя регулирующие механизмы (ресурсы) при управлении. Они основаны на значительно более удобном представлении информации для описания бизнес-процессов - графическом. Собственно такая идея пришла, по-видимому, из области электроники и программирования, где изначально использовались функциональные и структурные схемы. На таких схемах элементы или программный код объединяются в более крупные структуры по функциональным признакам. На вход структур подается информация, управление, условия выполнения, с выхода получают результаты преобразования. Таким образом, достигается большая наглядность, позволяющая ясно представить назначение устройства и его работу. По сути, работа организации ничем не отличается от работы устройства. Поэтому подобные методы приемлемы для описания работы организации и предприятия. Результатом применения таких методов является разработка бизнес-модели, формализованном (графическом, табличном, текстовом, символьном) описании бизнес-процессов, отражающим реально существующую или предполагаемую деятельность предприятия. Модель может создаваться по принципу «AS-IS» (как есть), либо «AS-TO-BE» (как должно быть). В первом случае модель отражает текущее состояние дел, позволяет понять работу организации в данный момент, во втором случае создается картина преобразованной оптимизированной деятельности. Какие же задачи решает модель бизнес-процессов? В работе [3] сформулированы вопросы, на которые должна отвечать бизнес-модель:

Какие процедуры (функции, работы) необходимо выполнить для получения заданного конечного результата?

В какой последовательности выполняются эти процедуры?

Какие механизмы контроля и управления существуют в рамках рассматриваемого бизнес-процесса?

Кто выполняет процедуры процесса?

Какие входящие документы/информацию использует каждая процедура процесса?

Какие исходящие документы/информацию генерирует процедура процесса?

Какие ресурсы необходимы для выполнения каждой процедуры процесса?

Какая документация/условия регламентирует выполнение

процедуры?

Какие параметры характеризуют выполнение процедур и процесса в целом?

Для моделирования бизнес-процессов используются различные методы, основанные на структурном и объектно-ориентированном подходе к моделированию. В работе [3] дан обзор методов, приведены их возможности и характерные особенности. Здесь ограничимся только их перечислением:

Метод функционального моделирования SADT (IDEF0);

Метод моделирования процессов IDEF3;

Моделирование потоков данных DFD;

Метод ARIS;

Метод Ericsson_Penker;

Метод моделирования, используемый в технологии Rational Unified Process.

При рассмотрении методик моделирования бизнес-процессов может возникнуть мысль, что они применимы лишь к предприятиям, выпускающим материальную продукцию: станки, одежду, пищевые продукты и т.д. Тут все ясно: на вход поступает сырье, на выходе - готовая продукция. А как это будет выглядеть с такой организацией, как ФСИН России? Основная функция ФСИН России - исполнение судебного решения в отношении лиц, совершивших преступления, задача - исправление и возращение в общество полноценного гражданина, адаптированного к социальным условиям среды.

Исходя из этого, попробуем представить условную функциональную модель ФСИН России. Для создания функциональной модели выберем IDEF0, так как под эту методику разработан Госстандарт России Р50.1.028- 2001[4]. Разработка модели начинается с самого верхнего уровня и постепенно с помощью последовательных диаграмм детализируется до любой необходимой степени. Степень детализации определяется задачей, которая должна быть реализована на основе полученной бизнес-модели. На диаграммах IDEF0 процессы, функции изображаются прямоугольниками, называемыми блоками, которые нумеруются слева направо и располагаются от верхнего угла диаграммы к нижнему. На каждой диаграмме, кроме диаграммы верхнего уровня, количество блоков должно быть от 3 до 6. В блок вписывается содержание функции, которое может быть только глаголом или глагольным оборотом. Слева от блока, стрелками, входящими в блок, обозначаются материальные, информационные потоки, справа выходят стрелки обозначающие результат преобразования этих потоков. Сверху входят стрелки управления - условия ограничения бизнес-процессов: законодательные и нормативные акты, технические условия, приказы и

распоряжения руководства и т.д. Снизу обозначаются стрелки механизма, то с помощью чего, какими средствами осуществляется функция: персонал, оборудование, материальные средства, программное обеспечение и т.д. Каждая функция диаграммы может быть детализирована на новой диаграмме, которая называется дочерней по отношению к родительской диаграмме более высокого уровня, где находится детализируемая функция. Такая детализация функций называется декомпозицией. Диаграмму может сопровождать словесный комментарий. В случае необходимости может быть создана диаграмма-иллюстрация (FEO), отражающая некоторые

специфические особенности, не отраженные на диаграмме IDEF. При построении (FEO) можно не придерживаться правил составления диаграмм IDEF.

Как может выглядеть диаграмма самого верхнего уровня, изображено на Рис.1

Рис.1

Только для иллюстрации возможностей метода создадим несколько умозрительных диаграмм проекта. На диаграмме верхнего уровня всегда единственный блок, обозначающий основную функцию. Так как в систему ФСИН России гражданин попадает на стадии следствия, то слева на входе стрелка обозначается, как “подследственный”. Это и есть, так сказать, “исходный материал”, который в результате бизнес-процессов,

осуществляемых во ФСИН России, должен быть трансформирован в полноценного члена общества. Верхняя стрелка управления отображает условия, регулирующие деятельность ФСИН России, в данном случае - это все уголовно-исполнительное законодательство. Снизу в блок входят две стрелки механизма. Стрелка «Ресурсное обеспечение» это совокупность материальных средств, специальных средств, оборудования, техники, программных средств и т.д., обеспечивающих выполнение функции. Как понятно из названия второй стрелки, это сотрудники ФСИН России, которые, используя ресурсное обеспечение, руководствуясь уголовно­исполнительным законодательством, осуществляют реализацию функции, т.е. преобразование входного потока в выходной. На следующих этапах декомпозиции не только функции, но и информация, представленная стрелками, будет все более детализироваться. Декомпозиция диаграммы А-0 изображена на Рис.2.

Как видно из диаграммы, блоком А1 осуществляется функция руководства работой ФСИН России. На вход блока поступает отчетная информация, на выходе мы имеем результат в виде ведомственной нормативной и правовой информации, регулирующий всю деятельность ФСИН России. Подследственный изолируется от общества (блок А2) и периодически конвоируется (блок А3) на судебные заседания. В результате решения суда, в случае оправдательного приговора подследственный освобождается, обвинительного препровождается к месту постоянного заключения, назначения нового заседания суда, возвращается в место

предварительного заключения. Понятно, что это самая общая схема и любой блок диаграммы изображенной на Рис 2 должен быть подвергнут дальнейшей декомпозиции. Для детального описания такой огромной структуры, как ФСИН России, потребуются сотни диаграмм. Как видно из диаграммы рис.2, декомпозиция блока А1 будет описывать бизнес-процессы центрального аппарата ФСИН России, А2 - изолятора, А6 - тюрьмы, колонии, УИИ. Для наглядности выполним декомпозицию блока А2.

Рис.3

В нижнем левом углу обозначен узел родительской диаграммы, который подвергнут декомпозиции. В правом вернем углу в поле “контекст” он выделен на схеме родительской диаграммы. В случае, если подследственный поступает впервые, на него в А21 заводится “личное дело”. С выхода А21 информация в виде соответствующих документов поступает в А22, А23, А24, в результате чего обеспечивается охрана “подследственного”, обеспечение его питанием и положенным медицинским обслуживанием. Входящие стрелки “сотрудники ФСИН” и “ресурсное обеспечение” дифференцируются по мере поступления на блоки, выполняющие специализированные функции.

В стандарте Р50.1.028-2001 описываются не только правила составления диаграмм IDEF0, но и предложены рекомендации по составу участников проекта и порядку их работы. Работа над большим проектом требует участия достаточного количества специалистов, и успех такой

работы зависит от координации их взаимодействия. В работе над проектом участвуют:

- руководитель проекта;

- авторы (разработчики) модели;

- технический совет;

- эксперты в предметной области;

- библиотекарь.

Руководитель проекта является организатором всей работы, он подбирает состав разработчиков проекта, он назначает заседания технического совета, он определяет порядок взаимодействия участников проекта, определяет источники информации. Источники информации могут быть как документами, так и дополнительным (по отношению к экспертам участвующим в проекте) специалистами. Разработчики - это люди, владеющие технологией описания бизнес-процессов. Каждая диаграмма приближается к своему окончательному виду методом последовательных итераций, по мере совершенствования, изменяя статус с «разрабатывается» на «публикация», т.е. приходя к окончательному виду. Только после этого можно переходить к следующему уровню декомпозиции, если требуется. Статус диаграмм меняется после обсуждения с экспертами на техническом совете, где к каждой обсуждаемой диаграмме записываются замечания экспертов. В нашем примере декомпозиция диаграммы А-0, изображенной на Рис.1, возможна только после получения ею статуса «публикация». Только после этого возможно перейти к диаграмме, изображенной на рис.2. После доведения ее до статуса «публикация», можно начать работу над декомпозицией всех шести ее блоков и т.д. Задача библиотекаря хранить в упорядоченном виде диаграммы, все замечания и изменения к ним, т.е. полную информацию о проекте. Работу над проектом сопровождает формирование информации о связи между всеми диаграммами в виде таблицы или древовидного графа.

Конечно, если говорить о разработке реальной модели, еще надо тщательно проанализировать и хорошенько взвесить, стоит ли создавать модель всей структуры ФСИН России. Возможно, более целесообразно разработать оптимальные модели функционирования центрального аппарата, изолятора, колонии и т.д., которые функционируют как отдельные предприятия, связанные централизованно. Как бы то ни было, процессные методы предоставляют широкие возможности для создания модели как всей организации в целом, так и отдельных подразделений, руководство которых желает ясно представить механизмы функционирования своих подразделений с целью повышения эффективности работы. Не надо ждать чудес от процессных методик так же как и от любых других, они не снимают необходимости анализа информации и принятия окончательных решений. Применяя любую методику, внедряя средства автоматизации, надо ясно представлять их возможности и границы применения. Если человеку, ничего не знающему про огнестрельное оружие, дать в руки автомат, он будет

использовать его как дубинку, но в руках обученного человека автомат может противостоять сотне дубинок. Гвозди надо забивать молотком, а выдирать гвоздодером. Процессные методы позволяют значительно ускорить исследование эффективности механизмов функционирования организации и представить их в доступном для понимания виде, позволяя их моделировать, приводя к более совершенному виду. На диаграммах наглядно выявляются неработающие связи, неэффективные и дублирующиеся звенья. Ставя себе задачу создания модели бизнес-процессов организации по принципу «AS-IS» (как есть), надо отталкиваться не от структуры, а от реализуемых функций. В результате, на основе анализа такой модели, можно оптимизировать существующую структуру.

Литература:

ИСО 9000:2000.

НИР-12-2015. ФКУ НИИИТ ФСИН России «Анализ информационной, функциональной и организационной инфраструктуры ФСИН России и учреждений, непосредственно подчиненных ФСИН России».

Корпоративные системы № 10 (137)/2004//«Методы и средства моделирования бизнес процессов» А.М. Вендров.

Р50.1.028-2001, Госстандарт России «Методология функционального моделирования».