Деловой разговор — вид межличностного служебного общения, предполагающий обмен информацией, взглядами, мнениями, направленный на конструктивное решение той или иной проблемы.

По структуре, продолжительности, функциям различают:

собственно деловой разговор — кратковременный контакт, преимущественно на одну тему;

деловую беседу — продолжительный обмен сведениями, точками зрения, часто сопровождающийся принятием решений.

В зависимости от наличия средств, опосредующих общение, можно выделить: контактный деловой разговор — непосредственный, «живой» диалог; телефонный разговор (дистантный), исключающий невербальную коммуникацию.

Под деловой беседой понимается межличностное речевое общение, предполагающее обмен взглядами, точками зрения, мнениями, информацией, направленное на решение той или иной проблемы. Характер деловой беседы, особенности ее протекания, тематика обсуждаемых вопросов определяются профессиональными и деловыми интересами ее участников, а также типом отношений между собеседниками — вертикальными или горизонтальными.

Деловые беседы обладают многими достоинствами, которых лишены собрания, обмен письменной информацией, телефонные разговоры. Они, во-первых, проводятся в тесном контакте, позволяющем сосредоточить внимание на одном собеседнике или очень ограниченной группе людей. Во-вторых, предполагают непосредственное общение. В-третьих, создают условия для установления личных взаимоотношений, которые могут стать впоследствии основой неформальных контактов, т. е. позволяют собеседникам лучше узнать друг друга, что облегчает их общение в дальнейшем.

Деловая беседа является наиболее благоприятной и зачастую единственной возможностью убедить собеседника в обоснованности вашей позиции, с тем чтобы он с ней согласился и поддержал ее. Таким образом, одна из главных задач беседы — убедить собеседника принять конкретное предложение.

Деловая беседа выполняет ряд очень важных функций. К их числу следует отнести:

поиск новых направлений и начало перспективных мероприятий;

обмен информацией;

контроль начатых мероприятий;

взаимное общение работников из одной деловой среды;

поиски и оперативная разработка рабочих идей и замыслов;

поддержание деловых контактов на уровне предприятий, фирм, отраслей, стран;

стимулирование деловой активности.

Основными этапами деловой беседы являются: подготовительные мероприятия, начало беседы, информирование присутствующих, аргументирование выдвигаемых положений и завершение беседы. Подробнее об этих этапах будет рассказано ниже.

Весьма полезно перед беседой попытаться составить портрет партнера, определить его сильные и слабые стороны, т. е. установить его психологический тип, политические убеждения, общественные позиции, социальное положение, религиозные убеждения, хобби и т. п. Знание будущего партнера помогает не только получить представление о его личных качествах, но, самое главное, понять его видение предмета, о котором пойдет речь, интересы, с ним связанные, а значит, поможет определить, с кем — сторонником или противником — придется иметь дело, выработать наиболее приемлемую тактику, которой следует придерживаться в процессе беседы.

Классификация бесед. По сфере использования беседы (разговоры) условно делят на бытовые и деловые. Бытовые беседы связаны с нашей повседневной жизнью, с обиходом, с решением домашних, хозяйственных вопросов.

Деловые беседы ассоциируются с общением на работе, исполнением служебных обязанностей, решением производственных задач.

По характеру обстановки, в которой обсуждаются те или иные вопросы, деловые беседы бывают официальные и неофициальные, т. е. с соблюдением и без соблюдения определенных правил и формальностей. Деловые беседы могут проводиться в кабинете, на рабочем месте, в столовой, в ресторане, во время прогулки, дружеского застолья ит. д.

По характеру обсуждаемых вопросов наиболее распространенными считаются следующие виды деловых бесед:

кадровые (прием на работу, увольнение, перемещения по служебной лестнице);

дисциплинарные, связанные с нарушением трудовой дисциплины, уклонением от выполнения служебных обязанностей ит.п.;

проблемные, вызванные необходимостью решения конфликтных ситуаций;

организационные, определяющие технологию выполнения задания;

творческие, посвященные выработке концепции того или иного проекта, задания и др.;

беседы с посетителями.

Остановимся более подробно на некоторых из этих видов деловых бесед.

Кадровые беседы. Особое значение приобретают эти беседы при приеме на работу. Обычно их называют собеседованиями. Существуют определенные методики проведения таких собеседований. Например, А. А. Романов пишет: «В сущности, любое собеседование при приеме на работу сводится к 8 основным вопросам и соответствующим ответам на них»[1]. Вот эти вопросы:

Что Вы за человек?

Руководитель-интервьюер просит претендента рассказать о себе, он хочет знать о претенденте как можно больше.

Почему Вы ищете работу?

Для руководителя важно понять причины поиска новой работы, логичность их обоснования.

Чем Вы можете быть полезны?

Руководитель выясняет, насколько поступающий в курсе дел организации, в которой он хочет работать.

Каковы Ваши сильные стороны?

Необходимо, чтобы претендент подтвердил наличие названных качеств примерами из своей практической деятельности, повседневной жизни. Целесообразно предложить ему описать свое поведение в одной из конфликтных ситуаций в вашей организации.

Каковы Ваши слабые стороны?

Этот вопрос позволяет выяснить, насколько кандидат на вакантное место откровенен, искренен, психологически уравновешен, умеет извлекать уроки из своих ошибок.

Каким, на Ваш взгляд, должен быть начальник?

Осторожно следует отнестись к ответам, в которых претендент

стремится показать свою покладистость, бесконфликтность.

Каковы Ваши самые сильные достижения?

Если кандидат не способен назвать хотя бы один значительный успех, то вряд ли он готов к серьезной и ответственной работе.

На какую заработную плату Вы можете рассчитывать?

Если претендент занижает сумму своего вознаграждения, то это нередко свидетельствует о его неуверенности в своей квалификации. Предлагаемый претендентом высокий уровень оплаты может говорить о его завышенной самооценке, отсутствии чувства реальности. Серьезный кандидат, как правило, называет нижнюю и верхнюю границы оплаты.

Эти вопросы по существу не касаются содержания будущей работы, поэтому, заканчивая разговор с претендентом, целесообразно поставить ему приблизительно такой вопрос: «Не хотите ли Вы обсудить что-нибудь, о чем мы с Вами не упомянули в разговоре?». Ответ на этот вопрос покажет отношение кандидата к будущей работе.

Чтобы собеседование прошло эффективно, руководитель должен иметь под рукой описание рабочего места, должностную инструкцию с указанием требований, предъявляемых к данной должности. Перед собеседованием претенденту можно предложить написать письменное заявление-анкету.

Успех собеседования во многом зависит от соблюдения его участниками определенных этических правил поведения. Вот некоторые из них:

собеседование должно начаться в строго обозначенное время. Претендента следует заранее оповестить о месте, дате и времени встречи;

пришедший на собеседование должен иметь возможность привести себя в порядок;

хозяин кабинета должен подняться навстречу вошедшему, приветливо улыбнуться, протянуть руку для рукопожатия, предложить сесть, расположиться поудобнее;

следует подумать о пространственном расположении руководителя и претендента в кабинете;

важно расположить к себе собеседника, помочь преодолеть скованность, неловкость в новой обстановке;

руководителю следует обращаться к кандидату на вакантное место по имени-отчеству.

Еще один вид кадровых бесед — беседа при увольнении с работы. Чаще всего в производственной деятельности приходится сталкиваться с двумя типичными ситуациями:

сотрудник сам принимает решение об уходе с данного места работы;

руководство организации принимает решение уволить своего работника.

Следует иметь в виду, что увольнение человека с работы независимо от ситуации всегда сопряжено с переживаниями, волнениями, хлопотами, а нередко и конфликтами.

Названные ситуации во многом определяют характер собеседования при увольнении.

В первом случае важно выяснить причины увольнения, его мотивы. И в зависимости от этого строить разговор с подавшим заявление об уходе. Одно дело, когда человек увольняется в силу объективных причин: по семейным обстоятельствам, по состоянию здоровья, из-за перемены места жительства, перехода на другую работу, связанную с профессиональным ростом, и т. д. Теплые слова благодарности за хорошую работу, доброе напутствие, пожелание успехов на новом поприще будут приятны увольняющемуся, оставят хорошее впечатление об организации.

Другое дело, когда человек подает заявление об уходе в состоянии эмоционального возбуждения, под влиянием таких субъективных факторов, как обида на руководителя или коллег из-за якобы несправедливого отношения, придирок и т. п. Для большинства людей такое увольнение не является желанным результатом, хотя довольно часто становится им. Поэтому руководителю необходимо определить свою собственную позицию по отношению к факту увольнения и решить для себя, будет он уговаривать сотрудника остаться или нет. Важно создать благоприятную и доброжелательную атмосферу для делового конструктивного разговора, попытаться устранить имеющиеся разногласия, а также использовать беседу для обсуждения условий трудовой деятельности, характера взаимоотношений в коллективе. Целесообразно до встречи с руководителем подключить для разговора с увольняющимся его друзей по работе, лиц, пользующихся у него доверием и авторитетом.

При увольнении по решению руководства наиболее распространенной ситуацией является сокращение штатов в организации. Эта ситуация довольно болезненно воспринимается всеми участниками данного события, особенно теми, кто непосредственно попадает под сокращение. Беседуя с таким человеком, важно не просто успокаивать его и говорить о том, что руководство не виновато, а постараться помочь сотруднику решить его проблему, обсудить с ним возможные варианты дальнейших действий, сделать конкретные предложения по трудоустройству.

Увольнять людей приходится также в связи с выходом человека на пенсию, из-за серьезных нарушений дисциплины, допущенных сотрудником, а также в силу других обстоятельств. Во всех этих ситуациях администрации не рекомендуется занимать позицию оправдывающейся, испытывающей чувство вины и угрызения совести, не следует произносить фразы типа «Мы бы, конечно, оставили Вас, но...» и т. д. Это вселяет надежду увольняющемуся, и он пытается найти различного рода основания, чтобы остаться. В неловком положении может оказаться и сам руководитель.

При проведении деловых бесед при увольнении рекомендуется соблюдать ряд правил этического характера:

не следует приглашать на беседу увольняемого сотрудника накануне выходных или праздничных дней;

беседу лучше проводить в кабинете руководителя, а не на рабочем месте в присутствии других работников;

такая беседа не должна быть продолжительной. Специалисты считают, что она может длиться не более 20 минут;

сдержанный, корректный и одновременно доброжелательный тон беседы позволит ее участникам избежать обострения отношений, снять напряженность, ослабить стрессовое состояние.

К кадровым относятся и беседы в связи с переменой должностного положения работника. Перемещения работника могут быть по вертикали и по горизонтали. Повышение в должности обычно радует работника, понижение огорчает, а к переходу на другую работу, родственную прежней, человек относится чаще всего спокойно. С учетом этого руководитель и должен строить стратегию и тактику своего поведения во время беседы. Особого внимания требуют люди, которых освобождают от руководящей должности, но которые остаются работать в коллективе. Как правило, бывшие руководители очень тяжело переживают изменение своего статуса. Поэтому приходится щадить самолюбие человека, подчеркивать уважительное к нему отношение, и, если это возможно, следует сохранить за ним, хотя бы на первое время, некоторые льготы и даже атрибуты его прежней власти (кабинет, отдельный стол, телефон и т. п.).

Дисциплинарная беседа. Проведение таких бесед требует от руководителя большой выдержки, такта, чувства меры, а также твердости, уверенности и принципиальности.

Готовясь к встрече, следует хорошо разобраться в ситуации, собрать и проанализировать нужную информацию. В начале разговора следует дать возможность сотруднику самому объяснить причину своего поступка. Вполне вероятно, что он приведет новые факты. Если причины уважительные, то требуются одни меры, а если это халатность, недобросовестное отношение к делу, то другие.

При проведении дисциплинарных бесед следует иметь в виду, что осуждать надо действия и поступки работников, критиковать промахи и просчеты, а не их личные качества. Недопустимы «разносы», «разгоны», оскорбительные выпады, брань, унижение чувства достоинства работников. Целесообразно такие беседы проводить один на один, в доверительной обстановке. Специалисты советуют, когда это уместно, использовать во время беседы пример «бутерброда» — делать критические замечания между комплиментами и по возможности заканчивать разговор на дружеской ноте.

Важное условие проведения дисциплинарных бесед: не следует говорить с сотрудником сразу, «по горячим следам», в пылу эмоций, в возбужденном состоянии, хотя не рекомендуется и откладывать беседу более чем на 48 часов.

Проблемные беседы. Проблемными условно можно назвать беседы, вызванные необходимостью решения различных конфликтных ситуаций, возникающих в организации. Важнейшей особенностью проблемных бесед является глубокий и всесторонний анализ конфликта, выяснение причин и обстоятельств его возникновения, рассмотрение социальной практики снятия подобных конфликтов, поиск взвешенного и обоснованного решения.

Организационные беседы. Так называются беседы, в ходе которых обсуждается технология выполнения того или иного производственного задания, анализируются полученные результаты, высказываются критические соображения по поводу решения поставленных задач.

При проведении такой беседы важно учитывать, что реакция собеседника на предъявляемые требования может быть различной. Одни сотрудники, заботящиеся о своем будущем и перспективах организации, готовы услышать и принять критику, стараются изменить либо себя, либо ситуацию, за которую они отвечают. Иные пытаются полностью переложить ответственность на других. Третьи вообще не принимают критику, они уверены в своей правоте и пытаются все оставить без изменения. В зависимости от этого речевое поведение руководителя тоже будет разным:

руководитель, чувствуя положительную обратную связь со стороны сотрудника, спокойно поясняет, что нужно сделать. Они находят взаимопонимание и приходят к согласию;

понимая, что служащий просто уклоняется от ответственности, руководитель должен конкретно перечислить действия сотрудника по выполнению задания, которые впредь не позволят свалить ответственность на других;

если сотрудник не принимает конструктивной критики, упорно отстаивает свою правоту, руководитель не должен пытаться изменить что-либо, а просто предложить совсем новый вариант.

Творческие беседы. Такие беседы предполагают выработку общей концепции работы организации, обсуждение принципов выполнения различных программ, проектов, заданий и т. п. Они позволяют определить перспективы развития данной структуры, способствуют повышению качества работы. В творческих беседах особо ценится неординарность мышления, оригинальность выражения мысли, умение найти убедительные аргументы и отстоять свою позицию.

Беседы с посетителями. Общение с посетителями имеет свои особенности, которые важно учитывать в практической деятельности.

Прежде всего необходимо выяснить цель визита, понять причину посещения, вникнуть в суть предлагаемой проблемы, просьбы, предложения. А для этого следует внимательно выслушать собеседника, определить свои возможности в решении данного вопроса и занять определенную позицию.

Чаще всего приходится сталкиваться с такими вариантами:

руководитель в процессе обсуждения положительно решает проблему посетителя;

руководитель делегирует решение проблемы другим должностным лицам;

руководитель не может решить проблему в данный момент и назначает время новой встречи;

руководитель вынужден отказать посетителю в просьбе;

руководитель вообще не может решить проблему посетителя, ссылаясь, например, на действующее законодательство;

руководитель не хочет по тем или иным мотивам пойти навстречу посетителю.

Независимо от варианта решения проблемы руководитель должен продемонстрировать максимум уважения к посетителю, произвести на него хорошее впечатление, показать желание оказать ему содействие.

Особую трудность представляет диалог с человеком, который настроен враждебно, не желает слушать никаких доводов, которому обида или раздражение мешают реально воспринимать факты и события.

Структура деловой беседы:

подготовка к деловой беседе;

установление места и времени встречи;

начало беседы: вступление в контакт;

постановка проблемы и передача информации;

аргументирование;

опровержение доводов собеседника;

анализ альтернатив, поиск оптимального или компромиссного варианта либо конфронтация участников;

принятие решения;

фиксация договоренности;

выход из контакта;

анализ результатов беседы, своей тактики общения.

Подготовка к беседе включает составление плана беседы на основе

установления основных задач беседы, поиска подходящих путей для решения этих задач, анализа внешних и внутренних возможностей осуществления плана беседы, прогноза возможного исхода беседы, сбора необходимой информации о будущем собеседнике, отбора наиболее веских аргументов для защиты своей позиции, выбора наиболее подходящей стратегии и тактики общения.

Установление места и времени встречи для деловой беседы может осуществляться по-разному в зависимости от установок-позиций

участников. Позиция «сверху» реализуется примерно так: «Я жду Вас в 16 часов у себя в кабинете», но на «чужой территории» осуществление такой позиции затруднено. Позиция «снизу» осуществляется как просьба: «Мне желательно с Вами посоветоваться, когда и куда мне подъехать?». Позиция «на равных» звучит примерно так: «Нам бы надо поговорить. Давайте согласуем место и время нашей встречи».

Шансы на успешный исход деловой встречи возрастут, если придерживаться следующих рекомендаций:

готовьте свой первый вопрос так, чтобы он был коротким, интересным, но не дискуссионным (если требуется получить согласие на несколько предложений, просьб, начинать лучше с наиболее выполнимого);

добивайтесь оптимальной краткости в изложении мыслей, даже если требуется начать издалека;

обосновывайте свои суждения. Чем убедительнее доказательства, тем быстрее согласится с вами оппонент. Не употребляйте слов с двойным значением и тем более фраз, которые можно неверно истолковать.

Начало беседы включает встречу и вступление в контакт. Тип контакта («сверху», «снизу», «наравне», дружелюбно, нейтрально, агрессивно) устанавливается еще до первых слов, в зависимости от того, как вошел человек, какова его поза, взгляд, интонации первых фраз. Соответственно, «встреча гостя» может осуществляться по-разному.

Недопустимо «самоубийственное начало беседы», которое бывает следующих видов:

неуверенность, обилие извинений («Извините, если я Вам помешал...», «Пожалуйста, если у Вас есть время меня выслушать...»);

неуважение, пренебрежение к партнеру («Давайте с Вами быстренько рассмотрим...», «Я проходил случайно и заскочил к Вам...»);

фразы-«нападения» («Что за безобразие творится?»), которые вынуждают собеседника занять оборонительную или агрессивную позицию.

Для начала беседы чаще всего пользуются четырьмя основными приемами:

метод снятия напряжения, его цель — установить тесный контакт, он подразумевает несколько приятных фраз личного характера, легкую шутку;

метод зацепки. Это необычный вопрос, сравнение, личные впечатления, краткое изложение проблемы;

метод стимулирования воображения: постановка ряда вопросов, которые должны быть рассмотрены в беседе, цель — пробудить интерес к беседе;

метод прямого подхода: непосредственный переход к делу, без вступления, но он подходит для кратковременных, не очень важных деловых контактов.

Следующий шаг — постановка проблемы и передача информации. Цель может быть поставлена как проблема (обсудить проблему, пригласить к выработке ее решения), в этом случае ответственность за решение проблемы распределяется на обоих собеседников. Цель беседы может быть поставлена и как задание, задача. В таком случае человек ответствен лишь за выполнение задания и его может и не волновать, будет ли тем самым решена сама проблема. Порой умышленно или неумышленно в беседе осуществляется манипулирование собеседником. Например, цель беседы поставлена внешне как проблема, но сама проблемная ситуация описывается так, что подталкивает другого человека к определенному единственному решению, т. е. вроде бы ответственность за решение проблемы разделяют двое, хотя способ решения задан лишь одним человеком. Встречается и «истерическая постановка проблемы» («Делай что хочешь, но чтобы я больше жалоб не слышал!»), т. е. ставится цель переложить на другого человека решение и ответственность за решение проблемы.

По проблемам передачи информации собеседнику в ходе беседы можно сделать следующие рекомендации:

использовать «язык» собеседника при передаче ему информации; привести способ передачи информации в соответствие с мотивами и уровнем информированности собеседника, с уровнем его профессиональной компетентности;

стремиться перейти от монолога к диалогу, дать возможность собеседнику показать, что он знает, комбинировать виды вопросов;

наблюдать за реакциями собеседника, особенно за невербальными реакциями, и соответственно этому гибко менять свое поведение.

Для достижения цели аргументации важно:

оперировать ясными, точными и убедительными понятиями, аргументы должны быть достоверными для собеседника;

поддерживать тот способ и темп аргументации, которые соответствуют особенностям темперамента собеседника;

избегать простого перечисления фактов, а вместо этого излагать преимущества или последствия, вытекающие из этих фактов, интересующих вашего собеседника.

Если на ваши доводы последовали возражения оппонентов, то: выслушайте сразу несколько возражений, собеседник раздражается, если его перебивают, да еще на самом главном;

не спешите с ответом, пока не поймете суть возражения;

выясните, действительно ли возражения вызваны разными точками зрения или, может быть, вы неточно сформулировали суть вопроса;

вопросы задавайте так, чтобы собеседник оказался перед необходимостью выбора между двумя вариантами ответа.

Фазы поиска приемлемого или оптимального решения, а затем принятия окончательного решения могут осуществляться в стиле сотрудничества, равноправия и взаимной ответственности либо в форме авторитарного принятия решения одним из партнеров и заканчиваться добровольным либо вынужденным согласием. Не проявляйте неуверенности в фазе принятия решений. Если вы колеблетесь, то не удивляйтесь, если начнет колебаться и собеседник. Сохраняйте спокойствие, умение анализировать исходя из своих позиций. Всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент, подтверждающий ваш тезис.

Фиксация договоренности и выход из контакта — заключительный этап беседы. Итоги беседы должны быть резюмированы, полезно даже сделать записи о сути решения в рабочий блокнот в присутствии партнера или даже составить официальный протокол решения. Полезно установить конкретные сроки, способ информирования друг друга о результатах намеченных действий. Поблагодарите собеседника, поздравьте его с достигнутым решением. Выход из контакта осуществляется вначале невербально — изменяется поза, человек отводит глаза, встает — и завершается речевым прощанием.

Иногда необходимо дать понять собеседнику, что разговор окончен и продолжение его не имеет смысла. Есть приемы, которые используются, чтобы сократить затянувшийся разговор. Выбор их зависит от важности беседы и статуса собеседника. Варианты завершения разговора:

предупредите посетителя до разговора или перед его завершением о том, что ваше время ограничено и вас ждут другие посетители;

договоритесь со своим секретарем о том, чтобы он прервал разговор и напомнил о следующей встрече;

посмотрите на наручные часы.

Самооценка итогов и хода встречи позволяет осознать допущенные просчеты, накопить полезный опыт на будущее, наметить дальнейшую тактику общения. Полезно ответить себе на следующие вопросы:

Последовательно ли вы вели основную линию разговора? Удалось ли вам предусмотреть контрдоводы собеседника?

Не навязали ли вы собеседнику свои аргументы при выработке решений?

Основательны ли были ваши замечания и возражения? Не будут ли они субъективны?

Удалось ли вам быть тактичным на всем протяжении разговора?

Сумели ли вы достичь максимальной пользы для дела? Удалось ли вам достичь намеченных целей? Если нет, тот почему это произошло?

Как следует в дальнейшем строить взаимодействие с данным партнером?

[1] Романов А. А. Грамматика деловых бесед. М.,2012.