Управление конкурентоспособностью выступает в роли инструмента, позволяющего повысить эффективность используемых ресурсов, уровень инновационной активности, качество товаров и услуг, тем самым обеспечить условия не только для устойчивого экономического роста предприятий, но и для повышения уровня жизни населения. Конкурентоспособность предпринимательских структур зависит в первую очередь от системы управления конкурентоспособностью, которая, в свою очередь, формирует предпосылки для развития конкурентных преимуществ предприятий, эффективной внутренней и внешней политики, определяющей преимущества своего конкурентного положения на рынке. Другими словами, под управлением конкурентоспособностью понимают способы нахождения, разработки, поддержания, использования, развития конкурентного преимущества.

В настоящее время при управлении конкурентоспособностью продукции предпринимательских структур наиболее приемлем системный подход, с точки зрения которого управление конкурентоспособностью выстраивается как система, предназначенная для воздействия на структурные подразделения организации с целью перевода их в конкурентоспособное состояние посредством развития конкурентных преимуществ этих структурных подразделений.

Перечень функций субъекта управления обычно включает в себя разработку организационно-технических мероприятий по повышению и обеспечению конкурентоспособности продукции, нахождение средств и методов достижения поставленных целей, определение программы действий и организационно-распорядительное воздействие на объект управления (принятие управляющих решений).

Управляемая подсистема (объект управления) представляет собой различные структурные подразделения предприятия (производственные подразделения, службы, отделы), ответственные за формирование конкурентоспособности продукции и отдельных ее составляющих, так как именно там осуществляются процессы выполнения заданной программы. Эти подразделения информируют субъект управления о ходе выполнения программы, возникающих отклонениях, их причинах и виновниках. На основании полученной информации орган управления проводит анализ, вносит корректировки, снова дает команды по информационным каналам прямой связи.

Основу совершенствования системы управления конкурентоспособностью составляет обоснование принципов управления, уточнение структуры, функций, процессов управления и перестройка экономического механизма управления конкурентоспособностью продукции, в частности, разработка стратегии управления. В современной литературе по управлению и планированию на предприятии авторы также останавливают свое внимание на принципах планирования и трактуют их применительно к современной российской действительности. Стратегическое управление и планирование в определенной степени сформировалось на основе долгосрочного планирования, поэтому все перечисленные принципы актуальны и для него. Однако, если принципы гибкости, непрерывности, вариативности, сбалансированности с внешней средой, точности составляют саму суть стратегического управления, то такие принципы, как участие, автоматизация, лишь отчасти влияют на процесс стратегического управления.

Б.Н. Кузык, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец выделяют специфичные только для стратегического управления принципы:

стратегии следует разрабатывать постепенно, по мере того как происходит «обучение» органов (персонала) стратегического управления и отсекаются идеи, не оправдавшие себя. Внешняя среда сложна, поэтому детальное выстраивание стратегии - бессмысленно, если не имеется в виду постоянная конкретизация стратегий и переложение части целевых ориентиров в формы планов и конкретных проектов;

создание механизмов ответственного участия в стратегическом процессе экспертов и управленцев-профессионалов, с одной стороны, и высшего руководства, с другой. Стратегия должна проектироваться и направляться высшим руководством предприятия. Вместе с тем реальная занятость высшего руководства обычно такова, что его роль сводится лишь к одобрению вариантов стратегий, а не к их «выстраиванию»;

стратегические процессы являются сложным сочетанием обеспечения готовности к масштабным переменам и факторов стабильности. В стратегически ориентированной системе высшему руководству необходимо поддерживать равновесие и порядок, обеспечивать эффективность структуры и при этом быть готовым к риску, адаптироваться, реагировать, обучаться;

затраты средств и времени на формирование стратегических планов должны быть достаточными, но не значительными[1]. Чрезмерная увлеченность проработками стратегий и обоснованиями планов может вызвать «паралич управления» по причине самой склонности к аналитике;

стратегические планы развития должны быть в большей степени качественными, чем количественными разработками. Их невозможно представить в виде жесткого набора показателей или перечня мероприятий. Вполне допустима сценарная форма планирования.

Представленные принципы в большей степени являются специфическими чертами стратегического управления, нежели его принципами.

К принципам стратегического управления, основанным на системном анализе, Мирошниченко Ю.В. относит:

принцип многокритериального выбора используется при оценке эффективности принимаемых решений по совокупности критериев (показателей эффективности). Проблема многокритериального выбора заключается в том, что у показатели, как правило, являются противоречивыми. Возникает необходимость поиска тех или иных схем компромисса, с помощью которых осуществляется выбор наиболее предпочтительных альтернатив;

принцип неопределенности заключается в следующем. В рыночных условиях хозяйствования значительно возрастает фактор риска и неопределенности. Для учета риска при определении эффективности принимаемых решений применяется теория вероятностей. Однако ее применение связано со значительной трудностью, вследствие недостатка информации о внешней среде. В настоящее время эта проблема является актуальной при разработке и выборе эффективных решений стратегического управления;

принцип учета заинтересованных сторон. При стратегическом планировании приходится осуществлять оценку эффективности стратегий с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Наличие несовпадающих интересов приводит к необходимости тех или иных схем компромисса, которые характеризуются тем, что позволяют принимать согласованные решения;

принцип конфликтности характеризуется тем, что интересы сторон, заинтересованных в результатах стратегического управления, являются прямо противоположными (антагонистическими). Для выбора эффективных решений в конфликтных ситуациях может быть использована теория антагонистических игр[2].

Ю.А. Маленков считает, что к принципам стратегического управления можно отнести:

системный характер планирования;

долгосрочный характер планирования на основе стратегических сценариев;

единство, целостность и взаимосвязь долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных видов планирования;

комплексность и научность методов планирования, их соответствие решаемым задачам;

определение влияния человеческого фактора (потенциал личностей, команды управления, уровень подготовки кадров, мотивация и стимулирование) на качество стратегического управления и выполнение стратегических планов;

единство стратегического управления и стратегического контроля, конкретизация и персонификация личной ответственности за выполнение стратегических планов и их разделов[3].

Принципы стратегического управления практически реализуются с помощью такого элемента системы, как подсистема методов и методик. Метод планирования в экономической литературе обозначается как способ, прием разработки планов. Принципы, методы и методика планирования входят в методологию планирования как ее составные части.

Большое значение для стратегического управления имеет метод экономического анализа и синтеза, применяемый на всех его стадиях: для выяснения исходного уровня при разработке планов; при анализе составленных планов и проверке их выполнения. Основное содержание сводится к следующему: разложение исследуемого явления на отдельные элементы; определение влияния наиболее важных из них на все явление в целом; синтез (сведение) отдельных причин и условий к общим, определяющим явление в целом.

Метод экономического анализа и синтеза применяется как в направлении исследования экономических явлений и процессов, так и в направлении разработки планов. Особенностью применения метода экономического анализа и синтеза в планировании является также то, что здесь необходимо выяснять как качественные, так и количественные стороны процессов и явлений, поскольку в планах всегда имеется временной горизонт - плановый период - и они (планы) должны отражать меру развития объектов планирования.

В практике стратегического управления, и прежде всего на прогнозно-аналитической стадии, широко используется метод системного анализа. Системный анализ основан на системном подходе. Характерным при поиске лучшего планового решения является использование логической последовательности: цели - пути достижения целей - ресурсы. Система целей развития различных объектов планирования и путей их достижения представляет собой основу для создания конкретных моделей и методов обоснования планов. В системном анализе используются показатели, основанные на планово-учетных данных, а также данные, носящие качественный характер и получаемые на эвристической основе, что и характерно для стратегического управления.

Как метод системного анализа, так и метод экономического анализа и синтеза целесообразно отнести к категории общих методов планирования, поскольку они определяют общую методологическую и логическую направленность процесса обоснования планового решения и определяют состав и механизм реализации принципов стратегического управления.

Одним из важнейших моментов при проектировании системы управления или ее усовершенствовании является выявление функций, относящихся к управлению конкурентоспособностью продукции и установление их взаимосвязи с функциями управления производством.

Эффективность управления конкурентоспособностью предпринимательских структур состоит в качественной оценке конкурентоспособности продукции, а также оценке эффективности выполнения функций менеджмента.

Рассматривая управление конкурентоспособностью как экономическую категорию, необходимо отметить, что это, прежде всего, управление экономическими процессами и, соответственно, складывающимися при их осуществлении специфическими экономическими отношениями (рыночными конкурентными отношениями). Соответственно объектами управления конкурентоспособностью являются конкурентные отношения, а субъектами - разноуровневые органы управления предпринимательскими структурами.

Содержание процесса управления конкурентоспособностью проявляется в реализации следующих функций:

Выделение направлений обеспечения конкурентоспособности;

Выделение уровней управления конкурентоспособностью;

Осуществление каждой сферой управления конкурентоспособностью соответствующих функций, исходя из выбранных видов и методов конкурентной борьбы, в рамках разработанных стратегии и тактики;

Формирование системы управления конкурентоспособностью и разработка организационных регламентов функционирования системы управления конкурентоспособностью.

Необходимо отметить, что организационная структура и количество подразделений в ней зависит в первую очередь от размеров и организационно-правовой формы предпринимательских структур. Так, например, если для крупного предприятия актуально формирование финансовой службы, плановой и аналитической, с выделением области задач и ответственности для каждой из них, то на малых (небольших) предприятиях (ООО, ИП) подобное «раздувание» штатов нецелесообразно. В небольшой компании функции финансового, планового, аналитического отделов совмещают руководитель компании и его главный бухгалтер, то же самое касается отделов сбыта, договоров, маркетинга и т.п. В последнее время в организационных структурах компаний все чаще фигурируют отделы продаж, которые не только выполняют свои собственно сбытовые функции, но и функции изучения рынка, стимулирования спроса, позиционирования товара, то есть выполняют задачи отдела маркетинга. В небольшой компании эти функции также могут выполнять один-два человека

Исходя из вышеизложенного, полагаем, что конкурентоспособность предпринимательских структур определяется, прежде всего, уровнем менеджмента, его готовностью эффективно использовать потенциал, нести ответственность за результаты реализации стратегии, принимать нестандартные решения в условиях ограниченности ресурсов и информации, что в свою очередь обусловливается грамотным распределением управленческих функций между структурными подразделениями. Система управления конкурентоспособностью предпринимательских структур может быть признана как эффективная, если:

компания достигает стратегических целей, используя свои конкурентные преимущества;

растет количество потребителей;

создаются условия для непрерывного совершенствования процессов;

результаты деятельности компании имеют тенденцию к улучшению.

[1] Кузык Б.Н. Прогнозирование, стратегическое управление и планирование и национальное программирование / Б.Н. Кузык, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец. - 3-е изд. доп.- М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009.

[2] Мирошниченко Ю.В. Оценка эффективности принимаемых решений при стратегическом планировании с учетом заинтересованных сторон: Автореф. дис. канд. экон. наук. - Ниж.Н., 2007. - 22 с.

[3] Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2008.