В настоящее время управление персоналом рассматривается как одно из стратегических направлений развития организации, целью которого является обеспечение каждого участка деятельности организации высококвалифицированными и мотивированными работниками, формирование творчески активного трудового коллектива, положительно реагирующего на изменения, способного к развитию и обновлению.

Чтобы достичь высокой эффективности деятельности организация должна:

1) сформулировать миссию и стратегию организации, а также довести их содержание до каждого сотрудника;

2) спроектировать организационную структуру в соответствии с целями организации;

3) внедрять наиболее прогрессивные методы управления человеческими ресурсами.

Эффективность деятельности организации во многом зависит от человеческих ресурсов. Профессиональные решения, принимаемые сотрудниками на любом рабочем месте, обусловливают результативность реализации производственных задач и определяют общую успешность и результативность деятельности организации. Из этого вытекает важность контроля и мотивации сотрудников для создания условий, позволяющих наиболее полно реализовать их профессиональный багаж, с одной стороны, а с другой стороны - сформировать желание трудиться качественно и производительно.

В отечественной и зарубежной науке и практике управления в последние годы широко используются такие понятия, как «кадры» и «персонал».

Так, под кадрами принято понимать основной состав работников предприятия. Данная категория не отражает качественную характеристику отдельно взятого индивида, а представляет собой совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей организации. Как правило, в состав кадров предприятия не включаются временные работники, совместители, внештатные сотрудники.

Понятие «персонал» означает весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме.

Из современного понимания сущности термина «персонал» вытекают подходы к его оценке, измерению и управлению.

Для оценки персонала используются его качественные и количественные характеристики. Необходимая численность работников отражает количественные характеристики персонала. Современные организации стремятся оптимизировать состав и численность работников, уделяя больше внимания качественным характеристикам, которые отражают определенные сущностные свойства и способности человеческих ресурсов. Качественные характеристики обусловлены спецификой работников как личностей, которые различаются по своим индивидуальным способностям и возможностям, мотивации, навыкам и опыту.

Основной единицей при анализе персонала является отдельный работник, который рассматривается во всей совокупности своих качественных характеристик, влияющих на его экономическое поведение. Все многообразие качественных характеристик можно подразделить на три основные группы (рис. 1.1).

В качестве основного критерия при оценке качества персонала рассматривается его квалификация. Квалификация — это динамичная способность человека выполнять предусмотренные технологией трудовые операции или работу определенной сложности. Иначе говоря, квалификация определяет уровень профессионализма и опыта работника, его знания, умения и навыки.

Рис. 1.1. Качественные характеристики персонала

В настоящий момент для обобщенной характеристики квалификации работников используется понятие «компетенция» как совокупность знаний, способностей, навыков, определяемых целями организации и конкретной ситуацией.

Формализация количественных и качественных характеристик человеческих приобретает вид структуры, отражающей соотношение этих характеристик для различных групп работников в организации.

Структуризация характеристик персонала ложится в основу разработки перспективных моделей компетенции персонала, соответствующих поставленным стратегическим целям и инновационным задачам.

Основополагающим теоретическим положением, отражающим новые подходы в сфере управления людьми в деловых организациях, является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, а также осознание необходимости инвестиционных вложений в их освоение и развитие, как это происходит с другими видами экономических ресурсов.

В качестве основополагающих принципов современной концепции управления персоналом выделяют:

Признание человеческих ресурсов решающим, экономически полезным и социально ценным фактором, определяющим эффективность и конкурентоспособность организации, ее ключевым ресурсом.

Стратегическая ориентация.

Принцип инвестиционности, смысл которого состоит в признании экономической целесообразности финансовых вложений, используемых на привлечение, использование и развитие персонала организации.

Рост самоуправления и демократизации за счет активного привлечения работников к управлению на всех уровнях, делегирования полномочий в рамках их компетентности, развития партнерства и сотрудничества в организации.

Принцип повышения качества трудовой жизни.

Принцип профессионализации управления, который заключается в направленности на повышение организационного статуса и уровня профессиональной компетентности специалистов службы управления персоналом для выполнения сложных функций и грамотного регулирования трудовых отношений.

Принцип инновационности, который состоит в постоянном обновлении форм организации труда, совершенствовании методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрению прогрессивных технологий.

Данные принципы могут рассматриваться как базовые установки, общие концептуальные подходы к формированию механизма управления персоналом на уровне организации с учетом специфики ее деятельности и конкретной ситуации.

На эффективность управления персоналом, степень достижения поставленных целей, в первую очередь, влияет то, как построена сама системы управления персоналом предприятия, какие технологии и методы работы с людьми используются.

Система управления персоналом формируется путем постановки целей управления персоналом, а также выявления места и роли управления персоналом в обеспечении достижения целей предприятия (организации, фирмы).

Целями управления персоналом предприятия являются:

повышение конкурентоспособности предприятия;

повышение эффективности деятельности организации, улучшение финансовых результатов, в частности максимизация прибыли;

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Для достижения поставленных целей необходимо решить целый комплекс взаимосвязанных задач, таких, как:

обеспечение потребности предприятия в рабочей силе необходимого объема и требуемой квалификации;

достижение оптимального соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

максимальное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

создание условий, способствующих росту производительности труда, повышению уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработки у работника навыков взаимодействия и сотрудничества;

удержание работников на предприятии, формирование стабильного коллектива, что позволит окупить средства, затраченные на привлечение и развитие персонала;

удовлетворение потребностей и интересов работников в отношении содержания и условий труда, типа занятости, возможностей профессионального и карьерного роста;

достижения согласованности производственных и социальных задач (баланса интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления на фоне сокращения издержек на рабочую силу.

Следующим шагом является построение организационной структуры службы управления персоналом, - выявление структурных звеньев службы, формулировка их целей, задач и функций, построение структуры управления персоналом с учетом специфики деятельности предприятия и сложившейся общей структуры управления, решение вопросов взаимосвязи отдельных звеньев службы управления персоналом между собой и с другими структурными подразделениями системы управления предприятия.

На следующем этапе формируется система информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации, которые зависят от организационной структуры службы управления персоналом. В процессе управления персоналом используется много правовых документов, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.

Таким образом, управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий, которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, определяющую структуру управления персоналом в организации.

Организационная структура системы управления персоналом – совокупность взаимосвязанных подразделений систем управления персоналом и должностных лиц. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются ролью и местом каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (подтверждается набором полномочий и ответственности). Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры. В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура.

Таким образом, система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений, что обеспечивает эффективную и слаженную работу персонала организации. В современных организациях создание системы управления персоналом и координация работы персонала предусматривает создание специализированного функционального подразделения – службы управления персоналом (отдела кадров). Вместе с тем, степень эффективности его работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями.

Появление современных моделей организации бизнеса и их внедрение в отечественных и зарубежных компаниях требуют переосмысления научных взглядов на стратегию управления персоналом, обуславливают необходимость формирования новых подходов к разработке стратегии и создания новых концепций стратегического управления персоналом в условиях развития прогрессивных форм организации и управления деятельностью компаний.

Правильно поставленный бизнес-процесс управления персоналом дает нам эффективную схему для определения долгосрочных потребностей компании в кадрах и для планирования мер по удовлетворению этих потребностей.

Известны четыре основные модели управления персоналом на предприятии: англо-американская, немецкая, японская модель и так называемая предпринимательская модель. Основные принципы этих моделей закреплены законодательно, что создает реальные условия для развития мотива соучастия в организациях.

Разновидностью предпринимательской модели является российская модель. Сравнительные характеристики российской, англо-американской, немецкой и японской моделей приведены в табл. 1.1 и 1.2.

Таблица 1.1. Сравнительные характеристики моделей корпоративного управления

Критерий сравнения

Модели корпоративного управления

англо-американская

немецкая

японская

российская

Система ценностей

Индивидуальная свобода выбора

Взаимодействие и согласие

Взаимодействие и доверие

Неопределенная

Роль трудового коллектива

Пассивная

Активная

Активная сопричастность

Экстремальное реагирование

Основной способ финансирования

Фондовый рынок

Банки

Банки

Смешанный

Временной горизонт инвестирования

Краткосрочный

Долгосрочный

Долгосрочный

Сиюминутный

Стоимость капитала

Высокая

Средняя

Низкая

Неопределенная

Рынок капитала

Высоко ликвидный

Ликвидный

Относительно ликвидный

Неликвидный

Оплата менеджеров

Высокая

Средняя

Низкая

С высокой дисперсией

Таблица 1.2. Сравнительные характеристики российской модели с зарубежными моделями корпоративного управления

Наименование модели

Результаты сравнения с российской моделью

Англо-американская модель

Роль Государственного комитета по управлению имуществом России и отсутствие государственного владения в американских АО. Российские банки универсальны, американские - нет. В соответствии с законом генеральный директор в России не должен одновременно быть председателем совета директоров, в США или Великобритании такого требования нет.

Немецкая модель

Российские АО используют «треугольник» в управлении; немецкие АО - двустороннее управление. Российские АО имеют право изменить численность совета директоров; численность наблюдательного совета в Германии установлена законом. Иностранцы владеют 19% всего немецкого акционерного капитала, но они еще не имеют значительного веса в управлении немецким АО. Инвестиционные фонды внутри страны являются основными акционерами в России, а в Германии - нет.

Японская модель

Работники предприятия могут и не представлять большинства в совете директоров российского АО; в большинство японских советов входят только внутренние представители. Иностранное владение акциями российских АО незначительно. Иностранцы же в Японии играют определенную роль в советах директоров и правлениях тех АО, куда они входят. Однако японские АО создали неформальные барьеры на пути иностранных акционеров. Как отмечалось, инвестиционные фонды внутри страны являются основными акционерами в России, а в Японии нет.

Англо-американская, немецкая и японская модели корпоративного управления устроены по-разному, но каждая из них доказала свою эффективность в развитии мотива соучастия персонала в организационно-экономической деятельности компаний.