Эффективность системы управления персоналом в организации может быть достигнута только при согласованности и действенности всех методов воздействия на работников для реализации их профессиональных, интеллектуальных, творческих способностей. Совокупность средств воздействия на экономическое поведение людей определяет основу механизма управления персоналом в организации.

По отношению к персоналу предприятия управление означает разработку и реализацию управленческих воздействий на характеристики трудового потенциала отдельных работников и всего коллектива, чтобы привести их в соответствие текущим задачам функционирования организации и стратегии ее развития, что диктуется необходимостью наиболее полного использования возможностей человеческого фактора в современном производстве. Поэтому управленческие решения должны быть направлены не только на отдельного работника, но и на саму структуру системы и ее пропорции для поддержания производственных взаимосвязей между работниками.

Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

В научной литературе рассматриваются различные классификации методов управления в деловой организации, но уже традиционным стало их разделение на три основные группы: административно-организационные, экономические и социально-психологические.

Эта классификация методов управления предполагает их разделение на группы в зависимости от способов воздействия на людей:

Административные, – основанные на власти, дисциплине и взысканиях.

Экономические, – основанные на правильном использовании экономических законов.

Социально-психологические – основанные на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

Административные (организационно-распорядительные) методы управления базируются на властной мотивации, в основе которой лежит подчинение закону, установленному порядку, руководителю и т.п. Эта мотивация играет весьма существенную роль в управлении персоналом. Она предусматривает не только безукоризненное выполнение требований законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое разграничение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, устанавливая обязательность исполнения распоряжений руководителя для подчиненных. В случае несоблюдения установленных правил подчиненными применяются различные санкции (замечание, выговор, увольнение и т.п.). Властная мотивация обеспечивает требуемые условия для организации взаимодействия, позволяет оптимизировать систему управления на любом уровне иерархии, создает предпосылки для эффективной деятельности предприятия. На практике административные методы осуществляются в формах организационно-стабилизирующего и организационно-распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на формирование целостной системы производства и управления и включает:

организационное регламентирование – устанавливает то, чем должно заниматься каждое структурное подразделение организации, каждый работник в системе управления, что закрепляется в организационных регламентах (положения о структурных подразделениях (отделах, службах), устанавливающие задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и их руководителей; положения о должностях, должностные инструкции и т.д.). В соответствии с положением о подразделении составляется его штатное расписание, организуется текущая деятельность. Наличие положений позволяет избегать дублирования функций отделами и службами предприятия, четко распределять права и обязанности, оценивать результаты деятельности структурных подразделений, разрабатывать систему морального и материального стимулировании работников.

организационное нормирование предусматривает разработку большого количества нормативов, таких как: качественно – технические нормативы (стандарты и технические условия); технологические; эксплуатационно–ремонтные; трудовые нормативы; финансово – кредитные (размер собственных оборотных средств); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально – снабженческие и транспортные нормативы (нормы расходов, нормы простоев); организационно – управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка).

организационно – методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В инструктивных актах организационно – методического характера даются рекомендации по применению тех или иных средств управления с учетом богатейшего опыта, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно – методического инструктирования относятся: методические указания, описывающие выполнение комплексов работ, рабочие инструкции определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс.

Организационное нормирование и методическое инструктирование оформляется в виде актов, которые являются нормативными. Они издаются руководителями организации, в соответствии с действующим законодательством.

Распорядительное воздействие осуществляется в форме приказов, распоряжений или указаний, которые являются правовыми актами не нормативного характера. Они регулируют взаимодействие в тех областях, которые не предусмотрены в регламентах (или предусмотрены как распорядительная деятельность). Приказы и распоряжения издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации. Приказ – это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Методы распорядительного воздействие в большей степени, чем организационного, требуют проверки и контроля исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью устанавливается единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы управления базируются на материальной мотивации, являясь частью общего экономического механизма прогрессивного развития организации. Практическое использование экономических методов связано с разработкой планов работы организации и контролем за их реализацией, а также материальным стимулированием работников, включающим рациональную систему оплаты труда, поощрение за достигнутые результаты, а также применение санкций за недобросовестную работу.

Планирование определяет программу деятельности организации. Утвержденные планы поступают в распоряжение линейным руководителям, которые организуют работы по их выполнению. Каждое подразделение имеет свои перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Задача руководства состоит в том, чтобы обеспечить рост прибыли организации за счет снижения затрат на выпуск продукции или оказание услуг. Поэтому важно увязать систему материального стимулирования с поиском резервов снижения себестоимости продукции и реальными результатами деятельности. Центральное место в системе материального стимулирования занимает организация платы труда в соответствии с его количеством и качеством.

Для оценки степени достижения поставленных целей необходимо определиться с критериями эффективности и конечными результатами производства в виде совокупности показателей, включенных в план экономического развития. В этом случае экономические методы призваны мобилизовать трудовой коллектив на достижение конечных результатов.

Однако, как показывает практика, применение только материальных и властных мотиваций не обеспечивает в полной мере мобилизацию творческой активности персонала и каждого работника на достижение целей организации.

Достижение максимальной эффективности управления персоналом невозможно без духовной мотивации, на которой основаны социально-психологические методы управления. Механизм их воздействия предполагает учет социальных, этических, религиозных и других интересов людей через систему морального стимулирования трудовой деятельности, которое отличается особой сложностью и тонкостью. Несмотря на то, что трудно определить ее конечный эффект, результаты моральной мотивации весьма значительны.

Социально–психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления. Для этих методов характерно использование неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально–психологические методы базируются на законах и закономерностях социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две группы: социологические методы и психологические методы.

Такое разделение достаточно условно, так как современное общественное производство осуществляется в условиях, в которых человек всегда действует не изолированно, а в определенном социальном пространстве вместе с группами разных по психологии людей. Поэтому эффективность управления человеческими ресурсами, напрямую зависит от знания как социологических, так и психологических методов управления персоналом и умения их использовать.

Социологические методы используются для определения назначения и места сотрудников в коллективе, выявления лидеров и обеспечения их поддержки, увязки мотивации людей с конечными результатами производства, обеспечения эффективных коммуникаций и разрешения конфликтов в коллективе.

К социологическим методам относится, в первую очередь, социальное планирование, в задачу которого входит постановка социальных целей и критериев, разработка социальных нормативов и плановых показателей, обеспечение достижения конечных социальных результатов.

Другим видом научного инструментария, используемого в составе социологических методов, являются социологические методы исследования, в ходе которых собирается информация, необходимая для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, что способствует обоснованию принимаемых кадровых решений. В качестве методов социологических исследований используются анкетирование, интервью, социометрия, наблюдение, собеседование и т.д. Анкетирование позволяет проводить массовые опросы сотрудников для сбора необходимой информацию с помощью специально разработанных анкет. Интервью требует определенной подготовки интервьюера и значительных временных затрат, однако является наиболее приемлемым вариантом беседы с руководителем. Социометрические методы незаменимы при проведении анализа деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе. На основании анкетирования сотрудников строится матрица, определяющая предпочтительные контакты между людьми, выявление неформальных лидеров в коллективе. С помощью метода наблюдения можно выявить качества сотрудников, которые подчас проявляются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях. Собеседование представляет собой распространенный метод проведения деловых переговоров, а также процедуры приема на работу, в мероприятиях воспитательного характера, когда с помощью неформальной беседе можно решить небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют не менее значимую роль в работе с персоналом, так как направлены на личность конкретного работника и, в большинстве случаев, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование является относительно новым направлением в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно основано на признании необходимости всестороннего развития личности, способствует устранению негативных тенденций в трудовом коллективе. В ходе психологического планирования устанавливаются цели развития и критерии эффективности, разрабатываются психологические нормативы, методы формирования психологического климата и достижения конечных результатов. Для того, чтобы психологическое планирование не было формальным, целесообразно, чтобы этим вопросом занималась профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов, что может позволить себе только крупная компания. В качестве альтернативы можно приглашать к сотрудничеству группы профессиональных психологов на договорной основе. Наиболее важными результатами, в достижении которых может помочь психологическое планирование, могут быть следующие: учет психологического соответствия сотрудников при формировании подразделений; повышение комфортности психологического климата в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; исключение или минимизация психологических конфликтов; разработка служебной карьеры с учетом психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Другим вариантом классификации методов управления персоналом может быть их принадлежность к функциям управления (таким как нормирование, организация, планирование, координация, регулирование, мотивация, стимулирование, контроль, анализ, учет). С помощью подробной классификации методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом может быть выстроена технологическая цепочка всего цикла работы с персоналом. На основании данного признака классификации выделяются методы, используемые при найме, отборе и приеме персонала; в формировании процедур деловой оценки персонала; в процессах социализации, профессиональной ориентации и трудовой адаптации персонала; создании системы мотивации трудовой деятельности персонала; в разработке программ обучения персонала; в управлении конфликтами и стрессами, в управлении безопасностью персонала, в организации труда персонала, при планировании и управлении деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала; при высвобождении персонала.

Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления персоналом получаются в том случае, когда используется вся система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Неотъемлемым и важнейшим элементом системы управления персоналом является его оценка. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых работников и руководителей. Сегодня трудно представить эффективную модель управления персоналом без института аттестации.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главноеназначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.

Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. Цели оценки (аттестации) персонала представлены в таблице 1.3

Таблица 1.3. Цели аттестации (оценки) персонала

Основные

1.Оценка результатов труда сотрудника.

2.Определение соответствия их занимаемой должности.

3.Выявление недостатков в уровне подготовки.

4.Составление плана развития работника

Дополнительные

1.Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству)
2.Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.
3.Определение перспектив развития карьеры работника.

Общие

1.Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.

2.Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.

Специфические

1.Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.

2.Улучшение морального и психологического климата в организации.

Существует несколько типов аттестации (оценки):

на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы)

на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.

методика «360 градусов» — круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.

1.3 Методы и критерии оценки эффективности управления персоналом на предприятии

В самом общем виде эффективность системы управления персоналом можно оценить по эффективности работы организации. Оценка эффективности системы управления персоналом осуществляется с помощью системы показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.

Но в то же время дать точную оценку эффективности системы управления персоналом достаточно сложно, поскольку оценка менеджмента не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы.

В оценке эффективности управления персоналом наиболее сложным является определение его результата. За такие результаты часто принимаются некоторые производственные и экономические результаты: темп роста производительности труда, качество, ритмичность работы и др., что нельзя считать бесспорным. В каждом из этих результатов, безусловно, содержится и овеществленный труд сотрудников службы управления персоналом и линейных руководителей в рамках кадровых планов и программ. Однако управленческий труд проявляется в этих показателях не прямо, а опосредованно. При этом методы распорядительного воздействия в виде приказов, указаний, распоряжений во многих случаях проходят через ряд ступеней управления по направлению сверху вниз. В результате к труду руководителей, затраченному на высшей ступени управления, добавляется труд менеджеров нижестоящих ступеней, т.е. конечный результат управления и его эффективность достигается совокупным управленческим трудом.

Конечный результат управления персоналом представляет собой результат осуществления мероприятий, предусмотренных в планах развития системы управления персоналом.

Этот результат или эффект складывается из трех составляющих:

экономический эффект – эффект, выраженный в стоимостных показателях;

социально-экономический эффект – сочетает в себе экономическую выгоду и социальную стабильность, которая выражается в улучшении условий работы, снижении уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях его можно перевести в обычный экономический эффект);

социальный эффект – эффект, который не поддается непосредственному измерению, т.е. не может быть преобразован в экономический, например, предотвращение социального конфликта.

Оценить эффективность управления персоналом - это значит оценить эффективность управленческих действий по всем составляющим кадровой деятельности: определению потребности в персонале, формированию численного и качественного кадрового состава, оптимальному использованию персонала, разработке системы оплаты и стимулирования труда, оценке деятельности и аттестации персонала, развитию человеческих ресурсов и т.д. Одним из главных показателей эффективности системы управления персоналом является эффективность трудовой деятельности этого персонала.

Тем не менее, в настоящее время не существует единого подхода к определению критериев эффективности управления персоналом и к проблеме измерения эффективности трудовой деятельности. Сложность заключается в том, что, что процесс трудовой деятельности персонала связан не только с конечными результатами производственного процесса, но и с социальными процессами на предприятии и в обществе в целом. Систему управления невозможно оценить только с количественной точки зрения, так как определяющей является качественная составляющая. Это определяет и разницу в подходах к определению эффективности управления персоналом, среди которых можно выделить три наиболее общих подхода.

В рамках первого подхода критериальными показателями эффективности управления персоналом считаются конечные результаты производственной деятельности (прибыль, рентабельность, затраты на 1 рубль товарной продукции).

Сторонники второго подхода считают, что эффективность управления персоналом отражают показатели результативности и сложности живого труда (производительность труда, фонд оплаты труда и т.д.)

В третьем подходе эффективность управления персоналом напрямую связывают с уровнем организации и мотивации труда, социально-психологическим климатом в коллективе (текучесть персонала, уровень квалификации, затраты на обучение персонала и т.д.)

Наука и практика менеджмента выработали различные методы изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, методы построения, обоснования и реализации новых систем управления. К наиболее известным и эффективным относятся: системный анализ; метод декомпозиции; экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом; нормативный; метод аналогий; морфологический анализ; функционально-стоимостный.

Методические подходы к оценке эффективности трудовой деятельности являются и основой определения степени эффективности управления персоналом в целом. Они базируются на анализе ряда факторов жизнедеятельности организации. Анализ научных концепций позволяет выделить несколько основных методических подходов к оценке эффективности трудовой деятельности: экономическая эффективность, социальная эффективность, организационная эффективность, оценка по конечным результатам, управление производительностью труда, качество трудовой жизни, балльная оценка эффективности труда индивидов и группы, оценка трудового участия, оценка управленческого труда.

На выбор конкретной концепции (или совокупности концепций) оценки эффективности трудовой деятельности в организации влияет множество факторов: модель мотивации труда, используемые подходы к организации оплаты труда персонала, формы и системы заработной платы, отраслевая принадлежность и размер организации, состояние планирования и системы бухгалтерского учета, количество структурных подразделений и общей численности работников, тип организационной структуры, уровень информатизации и компьютеризации, уровень развития корпоративной культуры и т.д.

Оценку эффективности управления персоналом можно проводить и по основным подсистемам организации. В этом случае используют две группы показателей: первая – экономического характера и вторая – относящихся к социальной стороне жизнедеятельности организации.

К первой группе показателей экономического характера относятся:

1. Показатели подсистемы формирования персонала (списочный состав работников, включая всех постоянных и временных работников, а также совместителей; структура персонала по характеру выполнения производственных операций; качественная структура персонала по полу, стажу, возрасту, образованию; квалификационный уровень персонала).

2. Показатели подсистемы использования персонала в организации (производительность труда; объем прибыли на одного сотрудника; показатель производимой продукции за час производительного труда, рассчитываемый как в денежном выражении, так и в натуральных единицах; трудоемкость единицы продукции; текучесть работников, коэффициент внутренней мобильности, общие издержки организации на рабочую силу, доля издержек организации на рабочую силу в объеме реализации)

Кроме этого рассчитывают показатели потерь рабочего времени (показатель абсентизма) и недополученной прибыли вследствие этих потерь.

3. Показатели подсистемы развития персонала (доля сотрудников организации, прошедших профессиональное обучение в течение определенного периода; доля времени, затраченного на профессиональное обучение; среднее число часов профессионального обучения на одного сотрудника, прошедшего обучения; сумма затрат на профессиональное обучение; доля издержек на обучение в объеме реализации; величина издержек по обучению на одного работника и т.д.)

Вторая группа показателей может быть получена с помощью социального (кадрового) аудита. Оценка социальной эффективности, которая отражает социальные последствия управленческой деятельности организации, акцентирует внимание на показателях формирования, использования и развития персонала. Поэтому при проведении оценки эффективности управления персоналом большое внимание обращают на качество трудовой жизни и трудовой потенциал.

С развитием рынка труда важной функцией организации является повышение качества трудовой жизни – уровня удовлетворения личных потребностей работников через их деятельность в организации. Перечень показателей качества трудовой жизни достаточно обширен. Например, в нем часто выделяются:

- объем и содержание труда;

- условия труда;

- моральный климат в коллективе;

- оплата и стимулирование труда;

- участие в делах фирмы;

- отношение руководства;

- перспективы профессионального роста;

- развитие человеческих ресурсов;

- социальная политика и социальные гарантии и др.

Перечисленные показатели различаются по своей природе, способам оценки и глубине воздействия на поведение работников в организации. Но все они характеризуют основные параметры уровня трудовой жизни, которые должны изучаться с применением методов социального (кадрового) аудита, оцениваться на основе анализа мнений работников для разработки программы мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности организации и удовлетворение личных потребностей ее членов.

Социальный аудит является современным инструментарием, используемым в анализе системы трудовых отношений, факторов социальных рисков и выработки предложений по снижению их воздействия.

Цель социального аудита - повысить социальную эффективность деятельности организации, снизить текучесть кадров и абсентизм, повысить удовлетворенность трудом у работников, развивать человеческие ресурсы для достижения новых стратегических целей.

Социальный аудит предполагает осуществление аудита кадровых процессов; аудита трудового потенциала; стратегического аудита.

Аудит кадровых процессов направлен на оценку соответствия практики руководства персоналом планам по управлению человеческими ресурсами, положениям принятой кадровой политики предприятия.

Аудит трудового потенциала направлен на оценку количественных и качественных характеристик человеческих ресурсов организации на предмет соответствия их требованиям технологических процессов, новых инновационных стратегий.

Стратегический аудит направлен на выявление возможностей формирования конкурентных преимуществ организации за счет человеческих ресурсов данной организации.

Успех социального аудита зависит во многом от качества предоставляемой информации, от желания и мотивации заказчика, от профессионализма аудиторов (как внешних, так и внутренних).

Эффективная реализация стратегических задач и краткосрочных планов предприятия в области человеческих ресурсов определяется сегодня также умением менеджеров управлять трудовым потенциалом организации.