Предмет и тема. В современных экономических условиях компания стремится оптимизировать расходы. Один из путей решения данного вопроса - создание общих центров обслуживания (ОЦО). Это дает возможность компании сосредоточить свои усилия на основной деятельности. Общие центры обслуживания позволяют более полно реализовать такие принципы формирования бухгалтерской отчетности, как нейтральность и независимость. Однако переход к общим центрам обслуживания является трудоемким и высокозатратным.
Цели и задачи. Проанализировать организацию общих центров обслуживания, выявить преимущества и недостатки.
Методология. В процессе исследования были использованы такие методы, как анализ и сравнение.
Результаты. В ходе исследования были выявлены положительные и отрицательные стороны централизации учета, рассмотрены предпосылки и основные этапы создания ОЦО на примере крупных российских компаний.
Область применения результатов. Результаты данной статьи могут применяться в практике организации учета хозяйственной деятельности российских компаний и групп взаимосвязанных организаций.
Выводы и значимость. Сделан вывод, что переход к ОЦО индивидуален для каждой компании. Без создания единой учетной политики и единой информационной базы создать прозрачную и понятную всем пользователям отчетность невозможно. Компания, решившая централизовать свой учет, должна иметь в виду, что процесс перехода трудоемкий и затратный и процесс адаптации может длиться значительный период.
В современных экономических условиях организациям для успешной работы необходимо применять оптимально возможное соотношение доходов и расходов.
Решение этого вопроса может быть реализовано за счет внутренних резервов компании, увеличения объемов производства, грамотных маркетинговых исследований, установления жесткой финансовой дисциплины.
Анализируя возможные резервы, руководство, как правило, в первую очередь пытается оптимизировать управленческие расходы. При этом наиболее удачным решением считается вывод общих, непрофильных бизнес-процессов из каждого предприятия, передача их новой структуре. Это дает возможность компании сосредоточить свои усилия на основной деятельности.
Использование решений по централизации сервисных функций стало новым трендом существующих моделей управления холдингов. Крупнейшие коммерческие компании в России и за рубежом стали организовывать общие центры обслуживания (ОЦО).
Считается, что первые ОЦО появились в США во второй половине XX в., а их развитие пришлось на 1970 - 1980-е гг., когда объединенные центры обслуживания стали популярны также в Западной Европе [1].
Центры обслуживания в такой сфере деятельности, как бухгалтерская, связаны с понятием централизации учета, в том числе на уровне холдингов и других групп взаимосвязанных организаций.
Исторически в СССР уделялось большое внимание организации бухгалтерского учета, осуществлялась как централизация, так и децентрализация учета.
При централизации в главную бухгалтерию из подразделений передавались первичные и часть сводных документов. Там они обрабатывались, составлялись регистры аналитического и синтетического учета и формы отчетности.
При децентрализации учета первичная документация, регистры учета, а зачастую и отчетность составлялись в пределах конкретного подразделения.
В главной бухгалтерии составлялась сводная отчетность по организации в целом на основании отчетности подразделений.
Н.П. Кондраков писал, что "централизация учета обеспечивала более действенное руководство и контроль со стороны главного бухгалтера, позволяла целесообразнее распределить труд между работниками учета" [2, с. 106 - 107].
На практике зачастую в чистом виде децентрализация или централизация учета не применялась, в подразделениях продолжали осуществлять документирование операций и вести аналитический учет, остальные виды работ выполнялись в главной бухгалтерии.
В России ОЦО функционируют уже более 10 лет. Успешно осуществляют деятельность ОЦО таких известных компаний, как РУСАЛ, ЛУКОЙЛ, РЖД, СБЕРБАНК, РОСНЕФТЬ, СЕВЕРСТАЛЬ и многих других.
Общие центры финансового обслуживания создавались в российских компаниях на основе реорганизации бухгалтерской и финансовой служб с целью повышения эффективности и конкурентоспособности бизнеса.
В данной статье мы попытаемся проанализировать предпосылки создания ОЦО в России, преимущества и недостатки централизации учета.
В научной литературе нет единого понятия "ОЦО". Рассматривая в табл. 1, как трактуют ОЦО современные отечественные авторы, можно сделать вывод, что ОЦО отчасти схожи с аутсорсингом.
Таблица 1
Определение общих центров ответственности
в различных научных источниках
Автор
Определение
Юферова А.А., Аникин А.В.
ОЦО - это специально созданная или существующая, интегрированная в экономическую систему субъекта хозяйствования организационная структура (внутреннее подразделение/дочернее предприятие/сторонняя фирма), в которую на условиях коммерческого расчета передается часть существующих бизнес-процессов, не относящихся к основной деятельности компании [3]
Пожарницкая О.В., Демьяненко Ю.В.
ОЦО - это модель организации вспомогательных функций, при которой вспомогательные бизнес-процессы, повторяющиеся для группы компаний, передаются в общий центр [4]
Бурма К.С.
ОЦО - это гармонично встроенное внутреннее аутсорсинговое подразделение, выполняющее фиксированное количество операций в области управления персоналом <*>
Желтухин В.
ОЦО предполагает такую модель функционирования компании, при которой общие, повторяющиеся вспомогательные бизнес-процессы выводятся из предприятия или его структурных подразделений и концентрируются для выполнения в едином центре, что дает предприятиям возможность сосредоточить свои усилия на основной деятельности [5]
Иванова Т.
Общий центр обслуживания (ОЦО) - это модель бизнеса, при которой типовые оперативные функции предприятий передаются в специализированный общий
--------------------------------
<*> Бурма К.С. Повышение качества управления предприятием фармацевтической отрасли на основе реинжиниринга бизнес-процессов. Сайт "Экономическая библиотека". URL. www.economy-lib.com.
Источник: составлено авторами.
Однако, в отличие от аутсорсинга, ОЦО создается и контролируется самой компанией-заказчиком [6].
Современные крупные российские компании работают не только на территории всей России, но и имеют свои представительства за рубежом. Создавались они в основном путем объединения отдельных предприятий в группы взаимосвязанных организаций. При этом для правильного формирования прозрачной, понятной всем заинтересованным пользователям бухгалтерской финансовой отчетности необходимо было унифицировать учетные операции, использовать единую корпоративную информационную систему, в том числе учетную политику.
Переход к ОЦО, как показала российская практика, индивидуален для каждой компании.
Так, несколькими авторами [6, 7, 8] был выделен ряд предпосылок, которые могут стать причиной возникновения необходимости создания ОЦО.
- В структуре компании есть несколько бизнес-единиц.
Как правило, современные компании полностью обслуживают свое производство - они сами ведут бухгалтерский учет, имеют собственные отделы технического обслуживания, сами занимаются отбором персонала.
- Структурные подразделения компании между собой территориально разрознены.
Как анализировалось ранее, холдинги имеют тенденцию распространять свое влияние не только в пределах одной страны.
Следует принимать также во внимание огромные пространства самой России и большую территориальную разобщенность подразделений одной и той же компании внутри страны.
- В структуре компании находится большой штат сотрудников и множество подразделений.
Так, например, в 2014 г. штат сотрудников ОАО "РЖД" состоял из 835 тыс. чел., ПАО "Газпром" - 459 тыс. чел., ПАО "Лукойл" - 151 тыс. чел.
- Компания имеет возможность применять дистанционные каналы коммуникаций.
Сегодня крупные компании имеют возможность использовать новые, более совершенные системы информационного обеспечения.
Появилась реальная возможность выполнять учетные функции территориально удаленно от места нахождения головного офиса компании или ее подразделений, собрав коллектив наиболее грамотных специалистов.
Именно из-за отсутствия возможности применять дистанционные каналы коммуникаций переход к ОЦО в СССР в полной мере не мог быть осуществлен.
- Дефицит квалифицированных кадров, ориентированных на решение задач вспомогательных бизнес-процессов, в местах присутствия структурных подразделений.
В связи с территориальной удаленностью структурных подразделений от центра и друг друга профессиональная подготовка кадров варьируется. В некоторых регионах холдинги не имеют возможности привлечь достаточное количество кадров, удовлетворяющих требованиям набора.
- Недостаток ресурсов внутри структурных подразделений для выполнения функций.
Данная предпосылка также связана с территориальной разрозненностью структурных подразделений. Компании не имеют возможности транспортировать достаточное количество ресурсов в регионы для выполнения вспомогательных работ.
К.С. Бурмой выделены три варианта создания общих центров обслуживания:
1) создание отдельной бизнес-структуры внутри компании в составе одного юридического лица. Примером данного варианта может служить ОЦО компании ОАО "РЖД" - Центр корпоративного учета и отчетности "Желдоручет";
2) создание ОЦО в виде отдельного юридического лица. Например, АО "Гринатом" является одним из самых известных примеров подобной организации ОЦО;
3) создание ОЦО в форме независимой компании по отношению к внешним, возможно, родственным компаниям, не являющимся конкурентами, но при этом имеющим схожие бизнес-процессы. Представителем данного варианта организации ОЦО является ОЦО сети фармацевтических компаний России.
Выбор варианта создания ОЦО зависит от того, какие цели ставит перед собой холдинг. ОЦО в виде отдельного юридического лица более привлекательно для инвесторов как самостоятельный центр прибыли.
Деятельность ОЦО в составе компании регулируется внутрикорпоративными правилами и регламентами и, как правило, не предполагает получения прибыли. Наряду с зависимыми внешними и внутренними ОЦО, создание независимого центра общего обслуживания позволяет создавать цепочку предприятий со схожим бизнесом.
Основные этапы создания ОЦО рассмотрим на примере одной из крупнейших российских компаний - ОАО "РЖД".
Анализируя пройденный путь, заместитель начальника департамента бухгалтерского учета ОАО РЖД, руководитель проекта по внедрению ОЦО в компании Б.А. Аксенов [9] обращает внимание на следующие моменты:
- решая вопрос о целесообразности передачи части неосновных функций в ОЦО, компания должна в первую очередь определить основную цель создания центра, рассмотреть возможности компании, понимая, что процесс этот длительный, затратный и, вполне возможно, не приносящий прибыли.
Такими целями могут быть [10]:
оптимизация затрат;
повышение управляемости холдинга;
использование единой технической платформы;
сокращение бизнес-процессов в рамках единой структуры;
- если компания приняла решение о создании ОЦО, необходимо создать вертикальную структуру управления, передав учетные функции от структурных подразделений холдинга в ОЦО вместе со штатом. На данном этапе выясняется, что бухгалтер на небольшом предприятии часто занимается несвойственными функциями и, наоборот, специалист, числящийся в другом отделе, занимается вопросами бухгалтерского и налогового учета. Поэтому очень важно, создав административную вертикаль, сразу решить вопрос о территориальном размещении ОЦО отдельно от заказчика. При этом происходит перераспределение обязанностей, приведение должностных обязанностей в соответствие штатному расписанию, дозагрузка бухгалтеров, передавших часть несвойственных им функций заказчику и т.д. Естественно, особенно если ОЦО является частью компании, единовременно это произойти не может. Должен быть какой-то переходный период, в течение которого специалист, передавший определенные функции другому, в течение переходного периода контролирует процесс, помогая адаптироваться новому специалисту и гарантируя непрерывность учетного процесса. Однако период этот должен быть ограничен по времени;
- следующий этап - унификация, изучение бизнес-процессов, их анализ, составление карты бизнес-процессов, например, учета основных средств, материалов, расчетов и др.;
- при подготовке создания ОЦО необходимо как можно более подробно описать каждую хозяйственную операцию, разграничив ответственность между бухгалтером и заказчиком. Должны быть составлены регламенты взаимодействия ОЦО и заказчика на всех уровнях, определен порядок и право подписи на документах.
После проведения всех организационных мероприятий изменяется методология работы ОЦО.
Теперь ОЦО можно разделить на три больших блока. Одной из особенностей ОАО РЖД является конвейерный принцип обработки информации - способ организации труда с последовательной обработкой информации.
Каждая функция на разной стадии учетного процесса требует разного уровня квалификации.
Первый блок - прием первичных документов. Здесь должны быть задействованы прежние сотрудники бухгалтерий, имеющие опыт работы с заказчиками и навыки работы с первичными учетными документами.
Второй блок - обработка документов в автоматизированных системах учета. Это наиболее многочисленный блок, требующий умения быстро ввести информацию в систему. Как правило, здесь работают начинающие бухгалтеры, выпускники вузов.
Третий блок - формирование отчетности. В этом блоке задействованы самые опытные и грамотные сотрудники центра.
Следует отметить, что в советское время такая структура бухгалтерского аппарата называлась функциональной.
Так, М.И. Кутер писал, что при функциональной организации структурные подразделения бухгалтерии создаются:
- либо по участкам учетной работы, например материальный отдел, производственно-калькуляционный отдел, группа труда и его оплаты и др.;
- либо по функциям персонала в процессе обработки данных и формирования отчетности, например группа приема и регистрации первичных документов, отдел обработки первичных документов, отдел сводного учета, отдел составления отчетности [11, с. 561 - 562].
Таким образом, ОЦО - не такое уж новое явление. В настоящее же время современная автоматизация учета, а также возможность быстрой передачи информации предоставляют новые возможности по рациональной организации бухгалтерского учета как отдельных предприятий, так и групп взаимосвязанных организаций.
Следует отметить, что при переходе к централизации учета в виде общих центров обслуживания следует разработать схему организации такого подразделения, а также такой внутренний документ, как положение об общем центре обслуживания. Данные документы составляют организационный аспект учетной политики, утверждаемой приказом по организации.
Сокращение затрат при использовании модели ОЦО возможно за счет их организации в регионе с более дешевой рабочей силой, возможностью аренды помещений по более низким ценам и т.д. При этом в регионе должно быть достаточное количество квалифицированных кадров и развитые информационные системы.
В связи с тем что развитие современных информационных технологий позволяет работать удаленно от центрального офиса компании и его подразделений, задача ОЦО на этом этапе - создать коллектив грамотных специалистов, способных быстро и качественно выполнять поставленные задачи с наименьшими затратами.
Распределение учетных функций между структурными подразделениями общих центров обслуживания, а также установление перечня объектов и разделов учета для каждого подразделения производится в зависимости от его структуры и производственных функций обслуживаемых структурных подразделений филиалов, что фиксируется в распорядительных документах ОЦО.
Закрепление за одним территориальным ОЦО определенного раздела учета приводит к полной унификации учетных процессов, а также к постоянному повышению уровня специалистов в данном разделе бухгалтерского и налогового учета.
Несмотря на то что большая часть крупных российских компаний бухгалтерский и налоговый учет централизовала или собирается это делать, споры на счет целесообразности централизации учета все еще ведутся. Процесс перехода к ОЦО трудоемкий и не сразу окупает вложенные в него силы и средства. Рассмотрим положительные и негативные результаты централизации на примере табл. 2.
Таблица 2
Результаты передачи учетных функций в ОЦО
N п/п
Позитивные результаты
Негативные результаты
1
Основным преимуществом внедрения ОЦО считается сокращение численности задействованных в передаваемых бизнес-процессах сотрудников (от 20 до 40% - за рубежом, в России - в среднем от 10 до 20%) и экономии на арендных ставках
Значительные единовременные затраты в проект
2
Наряду с сокращением затрат многие компании выделяют еще одну цель создания ОЦО - повышение качества оказываемых услуг. При этом под качеством услуг понимается как качество взаимодействия между заказчиком и исполнителем, так и снижение количества ошибок при выполнении операций
Отрыв сотрудников бухгалтерии от основного производства. Бухгалтер на предприятии, кроме учетных функций, выполнял еще и контрольные.
При выводе бухгалтеров из штата предприятия снижается контроль за своевременностью документирования хозяйственных операций
3
Дополнительным преимуществом является то, что выполнение операций в едином центре существенно облегчает внедрение изменений, сокращает сроки обработки информации и ее консолидации на уровне компании
Низкая мотивация сотрудников ОЦО.
Работа становится более монотонной, однообразной, а размер вознаграждения не зависит от результатов работы основной компании. В связи с этим увеличение текучести кадров среди начинающих бухгалтеров
4
Ликвидация двойного подчинения бухгалтера, создание более объективной отчетности ("без административного давления")
В связи с передачей учетной работы в ОЦО значительное сокращение численности бухгалтеров в удаленных от ОЦО территориях. Как правило, это малонаселенные города, где найти работу специалистам трудно
Источник: составлено авторами.
Таким образом, подводя итог изложенному ранее, можно сделать вывод, что вопросы о необходимости создания ОЦО каждое предприятие решает индивидуально исходя из целей и возможностей компании, а также из принципа рациональности. И оценивать их нужно объективно. Централизация ради централизации хорошего результата дать не может.
Список литературы
1. Малютин А. Выделенная бухгалтерия, или Shared service center по-русски // Управление компанией. 2005. N 11. www.cfin.ru.
2. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. 720 с.
3. Юферова А.А., Аникин А.В. Организация общего центра обслуживания как способ оптимизации бизнес-процессов на предприятии // Молодой ученый. 2014. N 8. С. 647 - 649.
4. Пожарницкая О.В., Демьяненко Ю.В. Аутсорсинг бизнес-процессов или общий центр обслуживания? // Вестник СГТУ. 2012. N 1. С. 113 - 119 с.
5. Желтухин В. Общие центры обслуживания: современно и эффективно // Управляем предприятием. 2011. N 5. 2011. www.consulting.1c.ru.
6. Иванова Т. Общие центры финансового обслуживания: российская практика применения // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2010. N 17. www.consultant.ru.
7. Аксенов Д. Объединенные центры обслуживания в области управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2012. N 5. www.consultant.ru.
8. Просвирина И.И. Аутсорсинг бухгалтерских функций в процессе реорганизации крупной компании // Современные проблемы науки и образования. 2014. N 2. 413 с.
9. Аксенов Б.А. Задача современного ОЦО - повышение эффективности системы управления в компании, а не оптимизация персонала // Ваш партнер-консультант. 2015. N 40. www.eg-online.ru.
10. Юцковская И. Общие центры обслуживания: быть или не быть / Юцковская И., Фрезоргер Н. // Консультант. 2010. N 15. www.consultant.ru.
11. Кутер М.И. Теория бухгалтерского учета: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2003. 640 с.
С.В.Козменкова
Доктор экономических наук,
профессор
кафедры бухгалтерского учета
Нижегородский государственный
университет им. Н.И.Лобачевского -
Национальный исследовательский университет
Нижний Новгород, Российская Федерация
Н.В.Константинова
Студентка
Института экономики и предпринимательства
Нижегородский государственный
университет им. Н.И.Лобачевского -
Национальный исследовательский университет
Нижний Новгород, Российская Федерация
| 
0%